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| 本文作者： 周蕾 | 2025-12-22 18:17 |
放眼2025年，聲稱投身Agent轉(zhuǎn)型的中國(guó)To B廠商比比皆是，從發(fā)布會(huì)到行業(yè)白皮書(shū)，“企業(yè)級(jí)AI智能體”、“數(shù)字員工”已成為最性感的標(biāo)簽。但人們往往容易沉醉于如火如荼的討論，而忽略了一個(gè)殘酷的事實(shí)：
任何對(duì)新技術(shù)或是新產(chǎn)品邏輯的探索，并不會(huì)自動(dòng)地等同于其發(fā)展道路上的救命稻草，光鮮的技術(shù)名詞或許能帶來(lái)短暫的估值光環(huán)，卻未必能改變廠商長(zhǎng)久以來(lái)的To B商業(yè)化困境。
To B商業(yè)化實(shí)際上一直存在著一種“雙輸”局面。
百融云創(chuàng)首席產(chǎn)品與市場(chǎng)官王偉民，在接受雷峰網(wǎng)(公眾號(hào)：雷峰網(wǎng))采訪時(shí)指出，傳統(tǒng)模式下，甲方企業(yè)對(duì)軟件或服務(wù)的采購(gòu)邏輯，一直是“價(jià)低者得”的招標(biāo)思維，既要產(chǎn)品卓越又要成本低廉；而乙方廠商的生存邏輯，則是在有限預(yù)算內(nèi)完成交付并爭(zhēng)取微薄利潤(rùn)。
早在云計(jì)算火熱、廠商和客戶都熱衷于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時(shí)期，這種“甲方總是不滿，乙方總是疲憊”的局面，其實(shí)就已經(jīng)存在了：甲方抱怨不好用，甚至?xí)驗(yàn)樾Ч贿_(dá)預(yù)期，直接讓項(xiàng)目成果直接束之高閣；乙方抱怨客戶需求善變、付款苛刻，有些客戶索取的不像是商品，倒像是情緒價(jià)值。
這種局面，也催生了To B行業(yè)難以掙脫的衍生困境。我們此前在《云計(jì)算五問(wèn)》等多篇文章中都提到過(guò)，困境之一，是標(biāo)準(zhǔn)化與定制化之困：為了贏得訂單，軟件廠商不得不向大客戶的個(gè)性化需求低頭，陷入無(wú)休止的定制化開(kāi)發(fā)，使產(chǎn)品變得臃腫、非標(biāo)，最終淪為“項(xiàng)目制”作坊，徹底偏離了通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)的初衷。
抉擇之二，是增長(zhǎng)與健康度之困：追求合同額與市場(chǎng)占有率，往往意味著卷入低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)和人力成本的軍備競(jìng)賽；若想追求盈利質(zhì)量，堅(jiān)持產(chǎn)品化與高定價(jià)，則可能在殘酷競(jìng)爭(zhēng)中迅速丟失份額，更快地面臨生存危機(jī)。
困境的根源，本質(zhì)上是來(lái)自于過(guò)時(shí)的交易模式：甲方支付的，是購(gòu)買功能模塊、軟件許可或人力工時(shí)的費(fèi)用，即生產(chǎn)資料的成本；而他們真正渴望獲得的，是一個(gè)清晰的業(yè)務(wù)結(jié)果。
打破這一困境的核心，應(yīng)當(dāng)是建立“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享”的新型甲乙方關(guān)系——讓乙方的收入，與它為甲方創(chuàng)造的可量化業(yè)務(wù)價(jià)值直接掛鉤。這正是“結(jié)果即服務(wù)（RaaS）”的核心理念：乙方不再是“賣軟件的供應(yīng)商”，而是“共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的合作伙伴”；甲方不再是“買工具的采購(gòu)方”，而是“共享收益的同盟者”。
而百融云創(chuàng)已經(jīng)率先開(kāi)啟了嘗試，將RaaS模式從理念轉(zhuǎn)化為規(guī)?；涞氐膶?shí)踐。在12月18日的發(fā)布會(huì)上，百融云創(chuàng)發(fā)布了自己的RaaS戰(zhàn)略和“結(jié)果云（Results Cloud）”平臺(tái)，正是這種新型關(guān)系的實(shí)體化載體。
要打破“工具買賣”的零和博弈，需要的不僅是一個(gè)新概念，更需要對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈條的深刻重構(gòu)能力。百融云創(chuàng)之所以能率先探索“結(jié)果即服務(wù)”的企業(yè)級(jí)AI新范式實(shí)踐，正源于其自身商業(yè)模式的持續(xù)進(jìn)化史。
百融云創(chuàng)的創(chuàng)始人張韶峰，基于自己在甲骨文、IBM時(shí)的觀察，從一開(kāi)始就摒棄了傳統(tǒng)“交付工具”的思路。在2014年創(chuàng)業(yè)初期，數(shù)據(jù)與AI能力尚屬稀缺資源時(shí)，百融選擇以MaaS（模型即服務(wù)）切入，通過(guò)API按調(diào)用量計(jì)費(fèi)。這本質(zhì)是將核心的“數(shù)據(jù)+算法+行業(yè)經(jīng)驗(yàn)”進(jìn)行產(chǎn)品化封裝，以最高效、標(biāo)準(zhǔn)的方式為金融機(jī)構(gòu)提供KYC能力。在這一階段，按調(diào)用收費(fèi)是技術(shù)價(jià)值可衡量、服務(wù)可規(guī)?；淖顑?yōu)解。
百融云創(chuàng)創(chuàng)始人張韶峰
到了2017年，隨著語(yǔ)音交互技術(shù)的成熟與平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的興起，百融的業(yè)務(wù)演進(jìn)至BaaS（業(yè)務(wù)即服務(wù)）階段。 其邏輯從“提供分析能力”升級(jí)為“構(gòu)建交易場(chǎng)景”，通過(guò)連接海量B端金融機(jī)構(gòu)與C端用戶，扮演智能匹配撮合平臺(tái)的角色。其商業(yè)模式也相應(yīng)變?yōu)椤皟H成交后分潤(rùn)”，收入與為客戶促成的實(shí)際交易緊密掛鉤。這也意味著，百融的價(jià)值承諾，已經(jīng)從“提供有效工具”，向前邁進(jìn)到“參與業(yè)務(wù)成效”的階段。
回顧這段從MaaS到BaaS的演進(jìn)史，有一個(gè)經(jīng)典的To B行業(yè)命題，值得我們重新思考：我們究竟是在“賣水”，還是“賣鏟子”？
在此前的技術(shù)浪潮中，無(wú)論是云計(jì)算還是AI，廠商常常陷入這種爭(zhēng)論?！百u鏟子”意味著提供基礎(chǔ)的工具和算力，相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化；“賣水”則是提供基于工具的增值服務(wù)或解決方案，常結(jié)合場(chǎng)景而呈現(xiàn)定制化。二者均對(duì)結(jié)果的價(jià)值有所助力，但都是客戶先付錢(qián)，乙方再交付，客戶要自行承擔(dān) “付了錢(qián)沒(méi)結(jié)果” 的風(fēng)險(xiǎn)，這就回到了文章開(kāi)頭提到的To B困局。
百融云創(chuàng)探索的RaaS模式，其實(shí)指向了第三條路：帶著自己錘煉多年的數(shù)據(jù)、算法、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，跳進(jìn)一線與客戶并肩“共同挖金子”?！敖Y(jié)果云”是其統(tǒng)一的作業(yè)平臺(tái)，“硅基員工”是其專業(yè)化的數(shù)字勞動(dòng)力，收費(fèi)取決于最終挖出的“金子”——即可衡量的業(yè)務(wù)成果，并以此參與價(jià)值分配。
在百融的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)里，“共同挖金子”的伙伴關(guān)系，已經(jīng)被具象化為一套清晰、可執(zhí)行的商業(yè)模式。目前，百融云創(chuàng)主要通過(guò)三種方式與客戶進(jìn)行價(jià)值結(jié)算，共同構(gòu)成了其RaaS（結(jié)果即服務(wù)）的價(jià)值交付體系。
其中最核心且具顛覆性的，是“按崗位計(jì)價(jià)” 的新模式。這也是業(yè)界對(duì)于AI Agent發(fā)展的理想終局之一。它徹底重構(gòu)了定價(jià)邏輯，直接參照現(xiàn)實(shí)世界中人類專家的薪資水平，為承擔(dān)同等職責(zé)的“硅基員工”定價(jià)。
例如，一個(gè)相當(dāng)于月薪3萬(wàn)元法務(wù)專家的“硅基員工”，其服務(wù)定價(jià)約為1.5萬(wàn)元?？蛻魺o(wú)需任何軟硬件前置投入，即可獲得一個(gè)能7×24小時(shí)工作、效率數(shù)倍于人類且投資回報(bào)率清晰的硅基勞動(dòng)力團(tuán)隊(duì)，并像支付薪酬一樣，按實(shí)際使用的崗位數(shù)量進(jìn)行月度結(jié)算。
在此基礎(chǔ)上，百融也延續(xù)并升級(jí)了更為標(biāo)準(zhǔn)化的“按量計(jì)件”模式，例如為汽車金融客戶生成每一份信審報(bào)告，或撰寫(xiě)深度投研報(bào)告，都按實(shí)際交付的合格成果份數(shù)進(jìn)行結(jié)算，使計(jì)費(fèi)與明確的業(yè)務(wù)產(chǎn)出掛鉤。此前的BaaS邏輯也延續(xù)了下來(lái)，即為金融機(jī)構(gòu)成功撮合交易后，按最終達(dá)成的業(yè)績(jī)進(jìn)行分潤(rùn)。
這三種由淺入深的結(jié)算方式，共同實(shí)踐著“不為過(guò)程賣工具，只為結(jié)果共分配”的核心原則，將合作雙方緊密地轉(zhuǎn)變?yōu)槔婀餐w。
這一套從理念到結(jié)算的完整商業(yè)閉環(huán)，若要實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定、規(guī)?；亟桓丁敖Y(jié)果”，離不開(kāi)一個(gè)強(qiáng)大而靈活的技術(shù)基座作為支撐。百融云創(chuàng)也為此推出了承載RaaS理念的工程化核心：Results Cloud（結(jié)果云）平臺(tái)。
王偉民向雷峰網(wǎng)清晰講述了“結(jié)果云”平臺(tái)的運(yùn)轉(zhuǎn)，這套讓“硅基員工”能夠被高效創(chuàng)造、管理和規(guī)?；\(yùn)營(yíng)的智能體生態(tài)系統(tǒng)，其架構(gòu)清晰分為三層，共同構(gòu)建了從底層算力到頂層智能體應(yīng)用的全棧服務(wù)能力。
在最底層的是AI基礎(chǔ)設(shè)施層，涵蓋了從英偉達(dá)到國(guó)產(chǎn)海光、昇騰等異構(gòu)算力，Results Cloud不僅深度集成主流開(kāi)源與商用模型，更基于多年產(chǎn)業(yè)場(chǎng)景沉淀，構(gòu)建了覆蓋語(yǔ)言理解、語(yǔ)音交互、多模態(tài)文檔處理三大方向的自有大模型家族——包括 BR-LLM-Proactive、BR-VOICE 和 BR-Vision-Doc等旗艦?zāi)Ｐ?。這些模型深度融合行業(yè)知識(shí)與結(jié)果導(dǎo)向機(jī)制，為“硅基員工”提供可調(diào)度、可進(jìn)化、可對(duì)齊業(yè)務(wù)KPI的專業(yè)認(rèn)知能力，確?！肮杌鶈T工”擁有穩(wěn)定、高效且自主可控的算力與智力源泉。
在此之上是智能體操作系統(tǒng)層，為無(wú)論是百融自身的業(yè)務(wù)部門(mén)還是未來(lái)的第三方伙伴，都提供了一套完整的工具鏈，支持智能體的全生命周期管理，包括開(kāi)發(fā)、部署、運(yùn)行、觀測(cè)與調(diào)優(yōu)。開(kāi)發(fā)者可以像在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代開(kāi)發(fā)App一樣，在此高效地創(chuàng)建和迭代各類業(yè)務(wù)智能體。
最終，所有這些能力在頂層的智能體商店層匯聚，并面向最終價(jià)值場(chǎng)景。這里陳列著兩大類“硅基員工”：一類是直接面向客戶業(yè)務(wù)增量的智能體，如營(yíng)銷、客服專家；另一類是服務(wù)于內(nèi)部提效的智能體，如HR、財(cái)務(wù)、法務(wù)助手。它們不再是孤立的功能模塊，而是基于統(tǒng)一平臺(tái)生長(zhǎng)出的、可計(jì)量、可運(yùn)營(yíng)的數(shù)字化生產(chǎn)力。
值得注意的是，負(fù)責(zé)復(fù)雜決策的智能體，在企業(yè)級(jí)落地中普遍面臨“連接不穩(wěn)、知識(shí)不準(zhǔn)、運(yùn)維失控”三大工程化難題，任何一環(huán)的缺失都會(huì)讓“交付結(jié)果”的承諾淪為空談。百融云創(chuàng)通過(guò)MCP統(tǒng)一連接、GraphRAG知識(shí)工程、AgentDevOps運(yùn)維體系等工程體系能力，為RaaS筑牢了技術(shù)根基。
首先，在企業(yè)級(jí)合作中，標(biāo)準(zhǔn)碎片化、安全顧慮和復(fù)雜的運(yùn)維，使得傳統(tǒng)對(duì)接方式成本高昂且脆弱，一旦出問(wèn)題，甲乙雙方極易陷入拉扯停滯的狀態(tài)。百融云創(chuàng)的解法，是在其“結(jié)果云”與“百融百工”平臺(tái)中，將開(kāi)源社區(qū)提出的模型上下文協(xié)議（MCP） 深化為統(tǒng)一、可治理的連接核心，實(shí)現(xiàn)了對(duì)多模型、多工具、多業(yè)務(wù)系統(tǒng)的“一站式接入”，大幅降低了企業(yè)因協(xié)議不一而重復(fù)適配的成本。倘若能在對(duì)接環(huán)節(jié)就構(gòu)建完善的安全治理與審計(jì)機(jī)制，明確數(shù)據(jù)訪問(wèn)的權(quán)限邊界，就能從根源上規(guī)避了跨系統(tǒng)數(shù)據(jù)泄露的風(fēng)險(xiǎn)，并將運(yùn)維管理標(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)一步使得“硅基員工”能夠以即插即用的方式無(wú)縫融入企業(yè)現(xiàn)有流程。
其次，傳統(tǒng)AI常因知識(shí)檢索粗糙而“答非所問(wèn)”，尤其是在金融、法律等要求高精準(zhǔn)性、高一致性的領(lǐng)域。百融沒(méi)有采用簡(jiǎn)單堆砌知識(shí)庫(kù)的做法，而是致力于構(gòu)建一條 “可治理的知識(shí)資產(chǎn)鏈路” 。其工程體系聚焦三大核心能力：一是高精度文檔解析，能將復(fù)雜的非結(jié)構(gòu)化文檔（如PDF、財(cái)報(bào)）準(zhǔn)確轉(zhuǎn)化為結(jié)構(gòu)化信息，為后續(xù)處理打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)；二是嚴(yán)格的知識(shí)版本治理，確保“硅基員工”始終引用最新的規(guī)章制度，避免引用過(guò)期規(guī)則的低級(jí)錯(cuò)誤；三是意圖澄清能力，基于結(jié)構(gòu)化知識(shí)樹(shù)做可控的意圖澄清，才能精準(zhǔn)地獲取用戶實(shí)際問(wèn)題，最終輸出可靠的答案。
第三，傳統(tǒng)DevOps關(guān)心“系統(tǒng)是否可用”，但智能體的價(jià)值在于“任務(wù)是否完成、判斷是否準(zhǔn)確”。百融云創(chuàng)的AgentDevOps體系，正是針對(duì)“推理型系統(tǒng)”的全新工程方法，其核心是確保智能體的行為質(zhì)量與持續(xù)進(jìn)化能力。具體從四個(gè)方向推進(jìn)落地：
全流程工程能力，覆蓋開(kāi)發(fā) - 調(diào)試 - 部署 - 監(jiān)控 - 優(yōu)化的全鏈路；
場(chǎng)景化評(píng)估器：在業(yè)務(wù)維度實(shí)時(shí)跟蹤“硅基員工”的實(shí)際表現(xiàn)，每一個(gè)節(jié)點(diǎn)、每一個(gè)業(yè)務(wù)指標(biāo)的變化都可視化；
半監(jiān)督自適應(yīng)優(yōu)化：在開(kāi)發(fā)階段自動(dòng)搜索最優(yōu)參數(shù)與提示詞（ Prompt ）組合，使 Al Agent 快速達(dá)到可上線標(biāo)準(zhǔn)；
強(qiáng)化學(xué)習(xí)增強(qiáng)的在線優(yōu)化：在運(yùn)營(yíng)階段基于回流數(shù)據(jù)持續(xù)迭代策略，讓 Al Agent 隨使用不斷更穩(wěn)、更佳。
在落地實(shí)踐中，這些系統(tǒng)性增強(qiáng)帶來(lái)顯著且可量化的效果，比如，人工調(diào)參與維護(hù)的成本顯著下降，Al Agent 的上線周期大幅縮短，并且超過(guò) 70% 的典型應(yīng)用場(chǎng)景實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)優(yōu)化，穩(wěn)定性提升明顯，Al Agent的產(chǎn)出質(zhì)量持續(xù)增強(qiáng)。
可以看到，這三大工程能力環(huán)環(huán)相扣，共同構(gòu)成一個(gè)堅(jiān)實(shí)的閉環(huán)：MCP保障了“硅基員工”能安全、穩(wěn)定地接入企業(yè)環(huán)境；GraphRAG確保了其在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)輸出的知識(shí)是精準(zhǔn)、可靠的；AgentDevOps則賦予了其持續(xù)觀測(cè)、調(diào)試與進(jìn)化的生命力。 它們共同將“結(jié)果云”從一個(gè)技術(shù)平臺(tái)，升級(jí)為能持續(xù)交付、優(yōu)化并驗(yàn)證業(yè)務(wù)結(jié)果的工程體系，使得“按崗位計(jì)價(jià)”“按效果分潤(rùn)”的RaaS商業(yè)模式，具備了扎實(shí)可靠的技術(shù)支撐。
商業(yè)模式和工程能力的討論固然重要，但當(dāng)這些硅基勞動(dòng)力真正走入企業(yè)，與人類員工并肩工作時(shí)，挑戰(zhàn)會(huì)直接躍升至組織與協(xié)作層面：硅基員工是否直接取代人類員工（碳基員工）？
在與多位從業(yè)者的交流中，我們注意到，眼下有關(guān)智能體的討論雖然如火如荼，但在落地環(huán)節(jié)往往會(huì)迎來(lái)極大阻礙。一位CTO向雷峰網(wǎng)透露，智能體越是高效，越容易讓一些部門(mén)高管心生抵觸，智能體實(shí)際“上崗”取代人類員工，也就意味著高管們手下的headcount會(huì)一減再減，影響其在企業(yè)內(nèi)部的話語(yǔ)權(quán)。
這一尖銳的議題，或許還能有別的答案。百融云創(chuàng)給出的答案，則指向了一個(gè)更具建設(shè)性的未來(lái)范式：硅碳共治，追求協(xié)作而非替代。硅基員工憑借其效率與穩(wěn)定性，規(guī)模化承接定義清晰、重復(fù)性高的任務(wù)；而碳基（人類）員工則被解放至需要復(fù)雜判斷、創(chuàng)造性思維和情感交互的高價(jià)值領(lǐng)域。
王偉民告訴雷峰網(wǎng)，在百融看來(lái)，部分工作流程（如標(biāo)準(zhǔn)化信息查詢、初版報(bào)告生成）已可由硅基員工獨(dú)立完成；在風(fēng)險(xiǎn)審核、合規(guī)校驗(yàn)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，則采用“硅基初審、人類專家復(fù)核”的模式；更多時(shí)候，兩者需要緊密配合，由硅基員工實(shí)時(shí)提供數(shù)據(jù)分析和知識(shí)支持，人類員工在此基礎(chǔ)上做出最終決策。
百融云創(chuàng)首席產(chǎn)品與市場(chǎng)官王偉民
雙方協(xié)作的具體比例因工作性質(zhì)而異，但目標(biāo)始終統(tǒng)一：圍繞一個(gè)共同的、可量化的“業(yè)務(wù)結(jié)果”，重新編織工作流，實(shí)現(xiàn)整體效率與質(zhì)量的最優(yōu)解。
這一轉(zhuǎn)變?nèi)敉茝V開(kāi)來(lái)，則有望打破傳統(tǒng)軟件采購(gòu)中固有的“壓價(jià)-減配”死循環(huán)。當(dāng)甲乙雙方的利益，通過(guò)對(duì)“硅基員工”的績(jī)效KPI（如審核準(zhǔn)確率、問(wèn)題解決率）達(dá)成共識(shí)并緊密綁定時(shí)，雙方的博弈焦點(diǎn)便從“如何為工具成本砍價(jià)”，轉(zhuǎn)向了“如何協(xié)同優(yōu)化，讓數(shù)字勞動(dòng)力創(chuàng)造更大價(jià)值”。這便從根源上化解了因目標(biāo)錯(cuò)位而導(dǎo)致的內(nèi)耗，使合作關(guān)系從甲乙方進(jìn)化成為真正的“價(jià)值同盟”。
百融云創(chuàng)的野心，顯然不止于重塑單一的客戶關(guān)系。其更深層的行業(yè)愿景，在于以自身實(shí)踐為藍(lán)本，推動(dòng)整個(gè)To B行業(yè)從“價(jià)低者得”的惡性競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向“價(jià)值為王”的良性生態(tài)。一個(gè)健康的RaaS生態(tài)，需要更多參與者共同實(shí)踐“為可衡量的業(yè)務(wù)價(jià)值付費(fèi)”這一準(zhǔn)則。為此，百融的核心動(dòng)作是 “開(kāi)放賦能”，即通過(guò)百工平臺(tái)向更多機(jī)構(gòu)開(kāi)放底座，讓合作伙伴能夠在平臺(tái)之上沉淀自身的場(chǎng)景經(jīng)驗(yàn)。
然而，開(kāi)放生態(tài)也伴隨著復(fù)雜性的提升，業(yè)界對(duì)于智能體的責(zé)任界定方面也有一定爭(zhēng)議。王偉民透露，百融的應(yīng)對(duì)思路是推動(dòng)智能體向“標(biāo)準(zhǔn)化模板與可定制部分”相結(jié)合的方向發(fā)展：平臺(tái)提供經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的基礎(chǔ)能力模板與合規(guī)框架，開(kāi)發(fā)者可在可控范圍內(nèi)進(jìn)行定制。同時(shí)，平臺(tái)具備的學(xué)習(xí)與迭代能力，也能持續(xù)優(yōu)化智能體的行為邊界。
縱觀百融云創(chuàng)從商業(yè)模式到工程架構(gòu)，再到組織協(xié)同的完整藍(lán)圖，其真正試圖構(gòu)建的，或許是一種適應(yīng)智能時(shí)代的新生產(chǎn)關(guān)系。在這里，軟件不再是冷冰冰的、有待驗(yàn)收的“交付物”，而進(jìn)化為可考核、可優(yōu)化、能共同成長(zhǎng)的“數(shù)字同事”；合作也不再是切割責(zé)任的一紙合同，而是一場(chǎng)圍繞共同目標(biāo)展開(kāi)的動(dòng)態(tài)共創(chuàng)。
“硅碳共治”是這幅藍(lán)圖的運(yùn)行狀態(tài)，它的終極目標(biāo)，是讓技術(shù)進(jìn)步的收益，能以更清晰、更公平的方式，在創(chuàng)造者、使用者和賦能者之間進(jìn)行分配。
硅基員工已經(jīng)站在門(mén)外，這場(chǎng)生產(chǎn)關(guān)系的變革，可能比我們想象的更早到來(lái)。
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