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放眼2025年，聲稱投身Agent轉(zhuǎn)型的中國To B廠商比比皆是，從發(fā)布會到行業(yè)白皮書，“企業(yè)級AI智能體”、“數(shù)字員工”已成為最性感的標(biāo)簽。但人們往往容易沉醉于如火如荼的討論，而忽略了一個殘酷的事實：
任何對新技術(shù)或是新產(chǎn)品邏輯的探索，并不會自動地等同于其發(fā)展道路上的救命稻草，光鮮的技術(shù)名詞或許能帶來短暫的估值光環(huán)，卻未必能改變廠商長久以來的To B商業(yè)化困境。
To B商業(yè)化實際上一直存在著一種“雙輸”局面。
百融云創(chuàng)首席產(chǎn)品與市場官王偉民，在接受雷峰網(wǎng)采訪時指出，傳統(tǒng)模式下，甲方企業(yè)對軟件或服務(wù)的采購邏輯，一直是“價低者得”的招標(biāo)思維，既要產(chǎn)品卓越又要成本低廉；而乙方廠商的生存邏輯，則是在有限預(yù)算內(nèi)完成交付并爭取微薄利潤。
早在云計算火熱、廠商和客戶都熱衷于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時期，這種“甲方總是不滿，乙方總是疲憊”的局面，其實就已經(jīng)存在了：甲方抱怨不好用，甚至?xí)驗樾Ч贿_預(yù)期，直接讓項目成果直接束之高閣；乙方抱怨客戶需求善變、付款苛刻，有些客戶索取的不像是商品，倒像是情緒價值。
這種局面，也催生了To B行業(yè)難以掙脫的衍生困境。我們此前在《云計算五問》等多篇文章中都提到過，困境之一，是標(biāo)準(zhǔn)化與定制化之困：為了贏得訂單，軟件廠商不得不向大客戶的個性化需求低頭，陷入無休止的定制化開發(fā)，使產(chǎn)品變得臃腫、非標(biāo)，最終淪為“項目制”作坊，徹底偏離了通過標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)的初衷。
抉擇之二，是增長與健康度之困：追求合同額與市場占有率，往往意味著卷入低價競爭和人力成本的軍備競賽；若想追求盈利質(zhì)量，堅持產(chǎn)品化與高定價，則可能在殘酷競爭中迅速丟失份額，更快地面臨生存危機。
困境的根源，本質(zhì)上是來自于過時的交易模式：甲方支付的，是購買功能模塊、軟件許可或人力工時的費用，即生產(chǎn)資料的成本；而他們真正渴望獲得的，是一個清晰的業(yè)務(wù)結(jié)果。
打破這一困境的核心，應(yīng)當(dāng)是建立“風(fēng)險共擔(dān)、利益共享”的新型甲乙方關(guān)系——讓乙方的收入，與它為甲方創(chuàng)造的可量化業(yè)務(wù)價值直接掛鉤。這正是“結(jié)果即服務(wù)（RaaS）”的核心理念：乙方不再是“賣軟件的供應(yīng)商”，而是“共擔(dān)風(fēng)險的合作伙伴”；甲方不再是“買工具的采購方”，而是“共享收益的同盟者”。
而百融云創(chuàng)已經(jīng)率先開啟了嘗試，將RaaS模式從理念轉(zhuǎn)化為規(guī)?；涞氐膶嵺`。在12月18日的發(fā)布會上，百融云創(chuàng)發(fā)布了自己的RaaS戰(zhàn)略和“結(jié)果云（Results Cloud）”平臺，正是這種新型關(guān)系的實體化載體。
要打破“工具買賣”的零和博弈，需要的不僅是一個新概念，更需要對產(chǎn)業(yè)價值鏈條的深刻重構(gòu)能力。百融云創(chuàng)之所以能率先探索“結(jié)果即服務(wù)”的企業(yè)級AI新范式實踐，正源于其自身商業(yè)模式的持續(xù)進化史。
百融云創(chuàng)的創(chuàng)始人張韶峰，基于自己在甲骨文、IBM時的觀察，從一開始就摒棄了傳統(tǒng)“交付工具”的思路。在2014年創(chuàng)業(yè)初期，數(shù)據(jù)與AI能力尚屬稀缺資源時，百融選擇以MaaS（模型即服務(wù)）切入，通過API按調(diào)用量計費。這本質(zhì)是將核心的“數(shù)據(jù)+算法+行業(yè)經(jīng)驗”進行產(chǎn)品化封裝，以最高效、標(biāo)準(zhǔn)的方式為金融機構(gòu)提供KYC能力。在這一階段，按調(diào)用收費是技術(shù)價值可衡量、服務(wù)可規(guī)模化的最優(yōu)解。
百融云創(chuàng)創(chuàng)始人張韶峰
到了2017年，隨著語音交互技術(shù)的成熟與平臺經(jīng)濟的興起，百融的業(yè)務(wù)演進至BaaS（業(yè)務(wù)即服務(wù)）階段。 其邏輯從“提供分析能力”升級為“構(gòu)建交易場景”，通過連接海量B端金融機構(gòu)與C端用戶，扮演智能匹配撮合平臺的角色。其商業(yè)模式也相應(yīng)變?yōu)椤皟H成交后分潤”，收入與為客戶促成的實際交易緊密掛鉤。這也意味著，百融的價值承諾，已經(jīng)從“提供有效工具”，向前邁進到“參與業(yè)務(wù)成效”的階段。
回顧這段從MaaS到BaaS的演進史，有一個經(jīng)典的To B行業(yè)命題，值得我們重新思考：我們究竟是在“賣水”，還是“賣鏟子”？
在此前的技術(shù)浪潮中，無論是云計算還是AI，廠商常常陷入這種爭論?！百u鏟子”意味著提供基礎(chǔ)的工具和算力，相對標(biāo)準(zhǔn)化；“賣水”則是提供基于工具的增值服務(wù)或解決方案，常結(jié)合場景而呈現(xiàn)定制化。二者均對結(jié)果的價值有所助力，但都是客戶先付錢，乙方再交付，客戶要自行承擔(dān) “付了錢沒結(jié)果” 的風(fēng)險，這就回到了文章開頭提到的To B困局。
百融云創(chuàng)探索的RaaS模式，其實指向了第三條路：帶著自己錘煉多年的數(shù)據(jù)、算法、行業(yè)經(jīng)驗，跳進一線與客戶并肩“共同挖金子”?！敖Y(jié)果云”是其統(tǒng)一的作業(yè)平臺，“硅基員工”是其專業(yè)化的數(shù)字勞動力，收費取決于最終挖出的“金子”——即可衡量的業(yè)務(wù)成果，并以此參與價值分配。
在百融的實踐經(jīng)驗里，“共同挖金子”的伙伴關(guān)系，已經(jīng)被具象化為一套清晰、可執(zhí)行的商業(yè)模式。目前，百融云創(chuàng)主要通過三種方式與客戶進行價值結(jié)算，共同構(gòu)成了其RaaS（結(jié)果即服務(wù)）的價值交付體系。
其中最核心且具顛覆性的，是“按崗位計價” 的新模式。這也是業(yè)界對于AI Agent發(fā)展的理想終局之一。它徹底重構(gòu)了定價邏輯，直接參照現(xiàn)實世界中人類專家的薪資水平，為承擔(dān)同等職責(zé)的“硅基員工”定價。
例如，一個相當(dāng)于月薪3萬元法務(wù)專家的“硅基員工”，其服務(wù)定價約為1.5萬元?？蛻魺o需任何軟硬件前置投入，即可獲得一個能7×24小時工作、效率數(shù)倍于人類且投資回報率清晰的硅基勞動力團隊，并像支付薪酬一樣，按實際使用的崗位數(shù)量進行月度結(jié)算。
在此基礎(chǔ)上，百融也延續(xù)并升級了更為標(biāo)準(zhǔn)化的“按量計件”模式，例如為汽車金融客戶生成每一份信審報告，或撰寫深度投研報告，都按實際交付的合格成果份數(shù)進行結(jié)算，使計費與明確的業(yè)務(wù)產(chǎn)出掛鉤。此前的BaaS邏輯也延續(xù)了下來，即為金融機構(gòu)成功撮合交易后，按最終達成的業(yè)績進行分潤。
這三種由淺入深的結(jié)算方式，共同實踐著“不為過程賣工具，只為結(jié)果共分配”的核心原則，將合作雙方緊密地轉(zhuǎn)變?yōu)槔婀餐w。
這一套從理念到結(jié)算的完整商業(yè)閉環(huán)，若要實現(xiàn)穩(wěn)定、規(guī)?；亟桓丁敖Y(jié)果”，離不開一個強大而靈活的技術(shù)基座作為支撐。百融云創(chuàng)也為此推出了承載RaaS理念的工程化核心：Results Cloud（結(jié)果云）平臺。
王偉民向雷峰網(wǎng)(公眾號：雷峰網(wǎng))清晰講述了“結(jié)果云”平臺的運轉(zhuǎn)，這套讓“硅基員工”能夠被高效創(chuàng)造、管理和規(guī)?；\營的智能體生態(tài)系統(tǒng)，其架構(gòu)清晰分為三層，共同構(gòu)建了從底層算力到頂層智能體應(yīng)用的全棧服務(wù)能力。
在最底層的是AI基礎(chǔ)設(shè)施層，涵蓋了從英偉達到國產(chǎn)海光、昇騰等異構(gòu)算力，Results Cloud不僅深度集成主流開源與商用模型，更基于多年產(chǎn)業(yè)場景沉淀，構(gòu)建了覆蓋語言理解、語音交互、多模態(tài)文檔處理三大方向的自有大模型家族——包括 BR-LLM-Proactive、BR-VOICE 和 BR-Vision-Doc等旗艦?zāi)Ｐ汀＿@些模型深度融合行業(yè)知識與結(jié)果導(dǎo)向機制，為“硅基員工”提供可調(diào)度、可進化、可對齊業(yè)務(wù)KPI的專業(yè)認(rèn)知能力，確保“硅基員工”擁有穩(wěn)定、高效且自主可控的算力與智力源泉。
在此之上是智能體操作系統(tǒng)層，為無論是百融自身的業(yè)務(wù)部門還是未來的第三方伙伴，都提供了一套完整的工具鏈，支持智能體的全生命周期管理，包括開發(fā)、部署、運行、觀測與調(diào)優(yōu)。開發(fā)者可以像在移動互聯(lián)網(wǎng)時代開發(fā)App一樣，在此高效地創(chuàng)建和迭代各類業(yè)務(wù)智能體。
最終，所有這些能力在頂層的智能體商店層匯聚，并面向最終價值場景。這里陳列著兩大類“硅基員工”：一類是直接面向客戶業(yè)務(wù)增量的智能體，如營銷、客服專家；另一類是服務(wù)于內(nèi)部提效的智能體，如HR、財務(wù)、法務(wù)助手。它們不再是孤立的功能模塊，而是基于統(tǒng)一平臺生長出的、可計量、可運營的數(shù)字化生產(chǎn)力。
值得注意的是，負責(zé)復(fù)雜決策的智能體，在企業(yè)級落地中普遍面臨“連接不穩(wěn)、知識不準(zhǔn)、運維失控”三大工程化難題，任何一環(huán)的缺失都會讓“交付結(jié)果”的承諾淪為空談。百融云創(chuàng)通過MCP統(tǒng)一連接、GraphRAG知識工程、AgentDevOps運維體系等工程體系能力，為RaaS筑牢了技術(shù)根基。
首先，在企業(yè)級合作中，標(biāo)準(zhǔn)碎片化、安全顧慮和復(fù)雜的運維，使得傳統(tǒng)對接方式成本高昂且脆弱，一旦出問題，甲乙雙方極易陷入拉扯停滯的狀態(tài)。百融云創(chuàng)的解法，是在其“結(jié)果云”與“百融百工”平臺中，將開源社區(qū)提出的模型上下文協(xié)議（MCP） 深化為統(tǒng)一、可治理的連接核心，實現(xiàn)了對多模型、多工具、多業(yè)務(wù)系統(tǒng)的“一站式接入”，大幅降低了企業(yè)因協(xié)議不一而重復(fù)適配的成本。倘若能在對接環(huán)節(jié)就構(gòu)建完善的安全治理與審計機制，明確數(shù)據(jù)訪問的權(quán)限邊界，就能從根源上規(guī)避了跨系統(tǒng)數(shù)據(jù)泄露的風(fēng)險，并將運維管理標(biāo)準(zhǔn)化，進一步使得“硅基員工”能夠以即插即用的方式無縫融入企業(yè)現(xiàn)有流程。
其次，傳統(tǒng)AI常因知識檢索粗糙而“答非所問”，尤其是在金融、法律等要求高精準(zhǔn)性、高一致性的領(lǐng)域。百融沒有采用簡單堆砌知識庫的做法，而是致力于構(gòu)建一條 “可治理的知識資產(chǎn)鏈路” 。其工程體系聚焦三大核心能力：一是高精度文檔解析，能將復(fù)雜的非結(jié)構(gòu)化文檔（如PDF、財報）準(zhǔn)確轉(zhuǎn)化為結(jié)構(gòu)化信息，為后續(xù)處理打下堅實基礎(chǔ)；二是嚴(yán)格的知識版本治理，確保“硅基員工”始終引用最新的規(guī)章制度，避免引用過期規(guī)則的低級錯誤；三是意圖澄清能力，基于結(jié)構(gòu)化知識樹做可控的意圖澄清，才能精準(zhǔn)地獲取用戶實際問題，最終輸出可靠的答案。
第三，傳統(tǒng)DevOps關(guān)心“系統(tǒng)是否可用”，但智能體的價值在于“任務(wù)是否完成、判斷是否準(zhǔn)確”。百融云創(chuàng)的AgentDevOps體系，正是針對“推理型系統(tǒng)”的全新工程方法，其核心是確保智能體的行為質(zhì)量與持續(xù)進化能力。具體從四個方向推進落地：
全流程工程能力，覆蓋開發(fā) - 調(diào)試 - 部署 - 監(jiān)控 - 優(yōu)化的全鏈路；
場景化評估器：在業(yè)務(wù)維度實時跟蹤“硅基員工”的實際表現(xiàn)，每一個節(jié)點、每一個業(yè)務(wù)指標(biāo)的變化都可視化；
半監(jiān)督自適應(yīng)優(yōu)化：在開發(fā)階段自動搜索最優(yōu)參數(shù)與提示詞（ Prompt ）組合，使 Al Agent 快速達到可上線標(biāo)準(zhǔn)；
強化學(xué)習(xí)增強的在線優(yōu)化：在運營階段基于回流數(shù)據(jù)持續(xù)迭代策略，讓 Al Agent 隨使用不斷更穩(wěn)、更佳。
在落地實踐中，這些系統(tǒng)性增強帶來顯著且可量化的效果，比如，人工調(diào)參與維護的成本顯著下降，Al Agent 的上線周期大幅縮短，并且超過 70% 的典型應(yīng)用場景實現(xiàn)了自動優(yōu)化，穩(wěn)定性提升明顯，Al Agent的產(chǎn)出質(zhì)量持續(xù)增強。
可以看到，這三大工程能力環(huán)環(huán)相扣，共同構(gòu)成一個堅實的閉環(huán)：MCP保障了“硅基員工”能安全、穩(wěn)定地接入企業(yè)環(huán)境；GraphRAG確保了其在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)輸出的知識是精準(zhǔn)、可靠的；AgentDevOps則賦予了其持續(xù)觀測、調(diào)試與進化的生命力。 它們共同將“結(jié)果云”從一個技術(shù)平臺，升級為能持續(xù)交付、優(yōu)化并驗證業(yè)務(wù)結(jié)果的工程體系，使得“按崗位計價”“按效果分潤”的RaaS商業(yè)模式，具備了扎實可靠的技術(shù)支撐。
商業(yè)模式和工程能力的討論固然重要，但當(dāng)這些硅基勞動力真正走入企業(yè)，與人類員工并肩工作時，挑戰(zhàn)會直接躍升至組織與協(xié)作層面：硅基員工是否直接取代人類員工（碳基員工）？
在與多位從業(yè)者的交流中，我們注意到，眼下有關(guān)智能體的討論雖然如火如荼，但在落地環(huán)節(jié)往往會迎來極大阻礙。一位CTO向雷峰網(wǎng)透露，智能體越是高效，越容易讓一些部門高管心生抵觸，智能體實際“上崗”取代人類員工，也就意味著高管們手下的headcount會一減再減，影響其在企業(yè)內(nèi)部的話語權(quán)。
這一尖銳的議題，或許還能有別的答案。百融云創(chuàng)給出的答案，則指向了一個更具建設(shè)性的未來范式：硅碳共治，追求協(xié)作而非替代。硅基員工憑借其效率與穩(wěn)定性，規(guī)?；薪佣x清晰、重復(fù)性高的任務(wù)；而碳基（人類）員工則被解放至需要復(fù)雜判斷、創(chuàng)造性思維和情感交互的高價值領(lǐng)域。
王偉民告訴雷峰網(wǎng)，在百融看來，部分工作流程（如標(biāo)準(zhǔn)化信息查詢、初版報告生成）已可由硅基員工獨立完成；在風(fēng)險審核、合規(guī)校驗等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，則采用“硅基初審、人類專家復(fù)核”的模式；更多時候，兩者需要緊密配合，由硅基員工實時提供數(shù)據(jù)分析和知識支持，人類員工在此基礎(chǔ)上做出最終決策。
百融云創(chuàng)首席產(chǎn)品與市場官王偉民
雙方協(xié)作的具體比例因工作性質(zhì)而異，但目標(biāo)始終統(tǒng)一：圍繞一個共同的、可量化的“業(yè)務(wù)結(jié)果”，重新編織工作流，實現(xiàn)整體效率與質(zhì)量的最優(yōu)解。
這一轉(zhuǎn)變?nèi)敉茝V開來，則有望打破傳統(tǒng)軟件采購中固有的“壓價-減配”死循環(huán)。當(dāng)甲乙雙方的利益，通過對“硅基員工”的績效KPI（如審核準(zhǔn)確率、問題解決率）達成共識并緊密綁定時，雙方的博弈焦點便從“如何為工具成本砍價”，轉(zhuǎn)向了“如何協(xié)同優(yōu)化，讓數(shù)字勞動力創(chuàng)造更大價值”。這便從根源上化解了因目標(biāo)錯位而導(dǎo)致的內(nèi)耗，使合作關(guān)系從甲乙方進化成為真正的“價值同盟”。
百融云創(chuàng)的野心，顯然不止于重塑單一的客戶關(guān)系。其更深層的行業(yè)愿景，在于以自身實踐為藍本，推動整個To B行業(yè)從“價低者得”的惡性競爭，轉(zhuǎn)向“價值為王”的良性生態(tài)。一個健康的RaaS生態(tài)，需要更多參與者共同實踐“為可衡量的業(yè)務(wù)價值付費”這一準(zhǔn)則。為此，百融的核心動作是 “開放賦能”，即通過百工平臺向更多機構(gòu)開放底座，讓合作伙伴能夠在平臺之上沉淀自身的場景經(jīng)驗。
然而，開放生態(tài)也伴隨著復(fù)雜性的提升，業(yè)界對于智能體的責(zé)任界定方面也有一定爭議。王偉民透露，百融的應(yīng)對思路是推動智能體向“標(biāo)準(zhǔn)化模板與可定制部分”相結(jié)合的方向發(fā)展：平臺提供經(jīng)過驗證的基礎(chǔ)能力模板與合規(guī)框架，開發(fā)者可在可控范圍內(nèi)進行定制。同時，平臺具備的學(xué)習(xí)與迭代能力，也能持續(xù)優(yōu)化智能體的行為邊界。
縱觀百融云創(chuàng)從商業(yè)模式到工程架構(gòu)，再到組織協(xié)同的完整藍圖，其真正試圖構(gòu)建的，或許是一種適應(yīng)智能時代的新生產(chǎn)關(guān)系。在這里，軟件不再是冷冰冰的、有待驗收的“交付物”，而進化為可考核、可優(yōu)化、能共同成長的“數(shù)字同事”；合作也不再是切割責(zé)任的一紙合同，而是一場圍繞共同目標(biāo)展開的動態(tài)共創(chuàng)。
“硅碳共治”是這幅藍圖的運行狀態(tài)，它的終極目標(biāo)，是讓技術(shù)進步的收益，能以更清晰、更公平的方式，在創(chuàng)造者、使用者和賦能者之間進行分配。
硅基員工已經(jīng)站在門外，這場生產(chǎn)關(guān)系的變革，可能比我們想象的更早到來。
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