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2025年雙十一收官之夜，徠芬辦公室的慶功燈亮到了凌晨。
7.1億銷售額、200萬臺全系產(chǎn)品銷量、近30%的同比增速，這份成績單讓整個團隊長舒了一口氣——高速吹風機連續(xù)第四年領跑行業(yè)，天貓、抖音渠道GMV實現(xiàn)翻倍增長；剛入局不久的剃須刀，電商市占率逼近10%，P3Pro型號直接登頂品類單品銷售額榜首，將一眾國際大牌高價產(chǎn)品甩在身后。
就在一年前，徠芬還深陷“成長陣痛”的泥潭：
初代電動牙刷因“打牙”“品控拉垮”被用戶熱議，剃須刀研發(fā)因創(chuàng)始人葉洪新的“完美主義”拖沓兩年錯失先機，就連賴以起家的抖音渠道也因流量機制調整增長放緩。
從2021年靠高速吹風機爆火，到2023年電動牙刷折戟，再到2025年雙十一逆襲，徠芬用四年時間走完了別人十年的路，卻也攢下一堆待解的難題。
在2026年的前夜，這個野心勃勃的品牌，正擰緊每一根發(fā)條，試圖在產(chǎn)品、供應鏈、渠道、出海的多重賽道上實現(xiàn)突圍。只是前路既有曙光，也布滿暗礁。
徠芬的起家，是典型的“技術平替”勝利。
2021年6月，徠芬高速吹風機以戴森1/5的價格、接近旗艦的性能入市，數(shù)月內銷售額從幾十萬沖到近千萬，2023年出貨量更是達到800萬臺，市占率站穩(wěn)30%-40%。
但這種單點優(yōu)勢，在品類拓展時栽了跟頭。
2023年，徠芬推出首款電動牙刷，本想借此擺脫吹風機單一爆款的桎梏，卻沒想到成了品牌創(chuàng)立以來最大的口碑危機：刷頭沒包軟膠導致“打牙”，充電接頭接觸不良、按壓靈敏度不足等問題接連爆出。
“第一代牙刷做得這么差，誰也怪不了，只能怪自己?！比~洪新后來在公開采訪中坦承，產(chǎn)品問題背后，是研發(fā)和品控能力的不足。
屋漏偏逢連夜雨，剃須刀的研發(fā)又陷入“完美主義陷阱”：2023年就已定型的產(chǎn)品，因葉洪新“想做出一把完美無瑕的剃須刀”的執(zhí)念，硬生生拖了近一年才上市，最終被松下?lián)屨剂讼劝l(fā)優(yōu)勢。
口碑警鐘敲響后，徠芬的自救從“補品控”和“拓品類”雙線展開。
先是砸2000萬搭建可靠性實驗室，覆蓋100多項測試項目，成了個護行業(yè)最嚴苛的品控陣地之一。
2025年12月，第二代掃振電動牙刷如期上線。這款與新工廠、可靠性實驗室深度綁定的產(chǎn)品，重點圍繞可靠性、品質和良率做了全面提升。
再是加速擴品類。
2026年，徠芬計劃發(fā)布洗地機等至少5個新品類，力求打破對吹風機的爆品依賴。
盡管動作頻頻，但徠芬產(chǎn)品端的挑戰(zhàn)仍未完全化解。
葉洪新想復刻吹風機的成功，用電動牙刷打開新市場，但兩者的品類邏輯存在明顯差異——高速吹風機是傳統(tǒng)到高速的代際跨越，而電動牙刷與手動牙刷的清潔差距并非不可逾越，再加上飛利浦、歐樂B早已完成市場教育，認知固化難以撼動。
這直接導致徠芬電動牙刷上市僅火了半年就降溫，不僅沒能開拓出新用戶，反而陷入與Usmile的存量廝殺。
更不易的是用戶心智的扭轉。今年第二代電動牙刷推出，葉洪新為其定下“趁手”和“可靠”兩大關鍵詞，試圖用品質修復品牌心智。
但產(chǎn)品心智的建立非一日之功，早期積累的負面評價能否通過迭代扭轉，還需時間觀察。
再加上，因品類與飛科高度重合，徠芬已受到飛科等老牌企業(yè)的高度關注。行業(yè)內甚至有人直言：“未來兩三年內，不是飛科死就是徠芬亡?！边@種觀點的核心邏輯在于，兩者在個護核心品類的直接碰撞，可能引發(fā)資源爭奪與市場擠壓，最終走向同質化廝殺。
不過也有觀點認為，這種非此即彼的判斷過于絕對。
從價格帶來看，兩者存在明顯區(qū)隔：徠芬聚焦中高端市場，產(chǎn)品定價普遍較高，主力價格在399-799元，核心目標是分流戴森等海外品牌的用戶；而飛科則主打性價比，覆蓋更廣泛的大眾市場，主力產(chǎn)品價格多在200元左右，與徠芬形成錯位競爭。本質上徠芬的核心戰(zhàn)場是海外品牌長期占據(jù)的中高端陣地，飛科則深耕國內大眾市場，兩者的競爭賽道并非完全重疊，更談不上你死我活。
畢竟，個護市場從來不是一家獨大的格局。過去有飛利浦、飛科等品牌分庭抗禮，如今隨著消費需求分化，不同定位、不同價格帶的品牌完全有共存空間。
兩種觀點各有依據(jù)，是同質化廝殺下的零和博弈，還是差異化定位中的錯位共存？徠芬是再一次戰(zhàn)勝巨頭，還是困在巨頭之下，留待市場給出答案。（產(chǎn)品競爭不僅存在于同一價位段內，還有跨價位的功能滲透和用戶爭奪，巨頭面前，徠芬會續(xù)寫傳奇還是折戟而歸？歡迎添加作者微信 Angiee0620 分享不同看法。）
電動牙刷的品控危機，說到底還是供應鏈沒跟上節(jié)奏。
早期徠芬依賴外部供應商，既無法把控刷頭生產(chǎn)的衛(wèi)生標準，也難以應對供應商“偷工減料”的潛規(guī)則。痛定思痛后，徠芬決定將供應鏈主動權握在自己手里。
2025年8月，徠芬珠海超級工廠正式投產(chǎn)，這個占地超20萬平方米、員工超4000人的生產(chǎn)基地，成為供應鏈自救的核心陣地。
工廠分為智能制造中心和可靠性實驗中心兩大板塊：前者實現(xiàn)超80%的零部件自產(chǎn)率，還掌握了行業(yè)稀缺的表面噴涂工藝；后者則承擔著全品類的可靠性測試，剃須刀、二代牙刷的品質提升均得益于此。
針對牙刷刷頭的衛(wèi)生隱患，徠芬搭建了專門的無塵刷頭車間，從源頭掌控生產(chǎn)標準；為了杜絕供應鏈來料問題，組件了專門的品質驗證團隊，逐批核驗核心部件，逐步扭轉早期被動局面。
不同于美的、格力“廠長負責制、研發(fā)制造分離”的傳統(tǒng)模式，徠芬探索出了自己的供應鏈管理路徑。
供應鏈的自主化，也讓徠芬的成本優(yōu)勢持續(xù)放大。
吹風機核心部件電子馬達的自主生產(chǎn)，不僅保證了性能，還實現(xiàn)了規(guī)?；当尽麢CBOM成本從2021年的180元降至不足100元，毛利從40%提升至近60%。
對徠芬而言，建立高效的供應鏈體系、管好上下游協(xié)作環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展的必選項。但背后仍藏著不少沒踩實的坑。
核心挑戰(zhàn)在于供應鏈體系的精細化搭建與管理，這絕非簡單擁有產(chǎn)能就能解決，而是需要長期打磨的“軟實力”。
另外，超級工廠的核心支撐——自動化與信息化建設，徠芬目前還處于探索階段。
在個護領域，這兩大能力是實現(xiàn)高效生產(chǎn)、品質可控的關鍵，想要真正達成“超級工廠”的定位，讓生產(chǎn)運營更精準、高效，自動化與信息化的完善不可或缺，而這需要持續(xù)的投入與經(jīng)驗積累。
還有經(jīng)營層面上，工廠不僅對年產(chǎn)量有一定要求，經(jīng)營壓力也不小，長期運營仍需要持續(xù)盈利來支撐。
正如行業(yè)分析師所言：“不是有了產(chǎn)能，問題就結束了，很多問題只是個開始。”
徠芬早期的渠道邏輯，是典型的“線上大單品”模式——絕大部分銷售額來自線上的高速吹風機，品類單一、渠道單薄，抗風險能力較弱。從長期發(fā)展來看，僅靠線上渠道難以支撐品牌持續(xù)增長，提前布局線下、完善渠道矩陣成為必然選擇。
其實早在2022-2024年，徠芬就已開始線下試水。
彼時因品類少、SKU少，難以支撐獨立門店，團隊選擇了“大單品合作”的輕模式：將吹風機、牙刷進駐沃爾瑪、天虹、Costco等大型商超，同時組建專門團隊深耕酒店渠道，從希爾頓、洲際等高端酒店，到錦江、華住等經(jīng)濟型酒店，都能看到徠芬產(chǎn)品的身影。
2025年，隨著吹風機、電動牙刷、剃須刀三駕馬車成型，徠芬正式啟動線下零售。
這一轉型路徑與智能硬件品牌的渠道升級邏輯相似——安克早期線下以商超合作為主，隨著SKU豐富和品牌化需求，不僅在日本布局多家線下旗艦店，還開始在國內上海、北京核心地段打造超大旗艦店，用線下陣地強化品牌認知。
徠芬也正是在三品類齊備后，才具備了支撐獨立門店的基礎。
5月23日，剃須刀發(fā)布僅一周，徠芬第一家門店就在深圳寶安壹方城開業(yè)。讓團隊意外的是，線下的銷售結構與線上截然不同——線上靠吹風機“扛大旗”，而門店里牙刷、剃須刀、吹風機的銷售額占比接近1:1:1，牙刷反而成了銷量最高的品類。
這個發(fā)現(xiàn)堅定了徠芬拓展線下的決心。
徠芬相關品牌負責人表示，截至2025年11月，徠芬已在深圳開出10家直營門店。
在門店運營上，徠芬也玩出了差異化：旗艦店不僅賣貨，還提供激光雕刻、貼紙手繪等DIY服務，以及寄修、臨時備用機等售后保障；推出線下限定的黃金款剃須刀，強化送禮屬性；開展“以舊換新”服務，解決個護產(chǎn)品復購率低的難題。
對于未來的渠道規(guī)劃，徠芬的思路是：2026年將門店拓展到珠三角、長三角、成渝等20個城市，兩年內計劃開滿300家門店；目前以直營為主，深圳以外地區(qū)將開放代理和加盟，優(yōu)先選擇有零售經(jīng)驗、懂倉儲動銷的經(jīng)銷商。
從線上依賴到商超酒店試水，再到自建線下門店，徠芬的渠道轉型補上了短板，也為新品推廣打開了新空間——線下用戶不再是沖著吹風機來，而是被牙刷、剃須刀的工業(yè)設計和使用體驗打動。這為徠芬拓展生活方式類新品埋下了伏筆。
不過，線下快速拓展的過程中，依然有不少需要理順的環(huán)節(jié)。
目前徠芬10家門店均在深圳，客流一定程度上得益于港客和本地認知度，其他城市能否復制相似表現(xiàn)，有待市場檢驗；商場門店租金高昂，快閃店或許容易實現(xiàn)收支平衡，Cocopark等大店的盈利則需要更多運營考量。
另一重考驗在于經(jīng)驗積累。線下雖能帶動新品銷售，但徠芬線下運營團隊尚在成長階段，磨合需要時間，而且如何實現(xiàn)線上線下價格協(xié)同，通過非降價手段維持線下吸引力，也是需要重點探索的方向。
2025年柏林IFA展，徠芬的展臺被圍得水泄不通。
葉洪新站在人群中，看著外國經(jīng)銷商舉著剃須刀反復端詳，聽著他們說“我是你的粉絲”，內心五味雜陳。
這場展會的反饋遠超預期，讓葉洪新更加堅定了出海的決心——他羨慕追覓等企業(yè)的海外發(fā)展模式，更渴望證明徠芬不止能在國內市場立足。
在此之前，徠芬出海仍處于初步階段：海外營收占比有限，亞馬遜、Tiktok等核心渠道的布局尚未完全落地。
早期海外業(yè)務推進中，團隊管理與渠道運營尚未理順，既未能順利對接上優(yōu)質經(jīng)銷商，也沒能充分做好產(chǎn)品本地化適配。
2025年，徠芬調整了海外業(yè)務負責人，請來前安克亞太和歐洲區(qū)總經(jīng)理羅明波擔任國際總經(jīng)理。
其曾助力安克從亞馬遜單渠道成長為全球全渠道品牌，還帶領添可國際業(yè)務做到公司半壁江山，他的到來，或將為徠芬出海帶來新的探索方向。
目前，徠芬已明確為“品牌出海+D2C”的雙軌策略，將歐洲市場作為突破口——先對接當?shù)卮蠼?jīng)銷商，再敲開線下KA商超的大門。
未來，徠芬還計劃把線下門店開到海外，畢竟海外消費者更依賴線下購物，而徠芬的產(chǎn)品設計和質感早已俘獲一批外國用戶。
可即便新舵手領航，出海之路仍需要逐步探索。
品牌認知的差距是首要需要彌補的——海外市場早被飛利浦、歐樂B等品牌占據(jù)，消費者對徠芬較為陌生，性價比優(yōu)勢不一定能快速轉化為市場認可。
渠道建設也需要長期投入，歐洲市場以經(jīng)銷商模式為主，想進入主流KA商超，不僅要層層對接，還得滿足嚴苛的供應鏈標準，這需要足夠的時間積累。
需要關注的還有平臺與專利風險：在德國市場，即便徠芬已在其他國家打贏與戴森的外觀專利官司，但部分市場亞馬遜仍然可能因專利爭議暫停其銷售，得耗費大量精力溝通協(xié)調。
產(chǎn)品本地化也存在不少需要適配的細節(jié)，譬如歐洲用戶手掌偏大，對牙刷握柄長度有特殊要求；美國消費者默認吹風機要帶風嘴，缺少配件可能影響購買意愿。針對這些差異，徠芬需相應調整產(chǎn)品定義，而每一項調整都涉及重新測試、生產(chǎn)，需要投入額外的時間與成本。
2026年的鐘聲越來越近，徠芬的發(fā)條已經(jīng)上滿。珠海工廠的噴涂產(chǎn)線還在運轉，深圳CocoPark的門店仍在接待絡繹不絕的顧客……
葉洪新說“2026年是新品爆發(fā)年”，但他或許更清楚，對于這家成長過快的公司而言，真正的爆發(fā)不在于新品數(shù)量，而在于能否補齊管理、創(chuàng)新、全球化的短板。
徠芬想要擺脫“平替”標簽，向蘋果、大疆那樣的企業(yè)看齊，2026年既是沖刺期，也是關鍵的成長階段。
它踩中了吹風機的市場紅利，用高速無刷電機筑起技術壁壘，靠線下渠道打開新增長空間，卻難逃生產(chǎn)、管理等各環(huán)節(jié)的標準與體系建設難題。
背后原因在于徠芬超常規(guī)的成長節(jié)奏：2021年至2023年，其GMV實現(xiàn)近30倍爆發(fā)式增長。對初創(chuàng)企業(yè)而言，這樣的增速如同倉促趕路，根本沒有充足時間打磨完善各項標準與體系，也無形中為后續(xù)發(fā)展留下了需要填補的缺口。
而這些尚未完全理順的體系短板，正考驗著品牌后續(xù)的發(fā)展韌性，當發(fā)條走到盡頭，它會迎來新的加速，還是驟然停擺？
答案，藏在珠海工廠的每一次檢測里，藏在門店用戶的每一次反饋中，也藏在葉洪新能否平衡“產(chǎn)品偏執(zhí)”與“商業(yè)效率”的抉擇里。
2026年，徠芬的發(fā)條已經(jīng)上緊，時間開始嘀嗒作響。（本文作者長期關注大、小家電與智能硬件，更多有趣有料內容，可添加微信 Angiee0620 交流。）
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