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| 本文作者： 李智勇 | 2016-01-17 14:00 |
《三體》這書很有意思的地方在于它想象了許多環(huán)境上的極值，同時給出了那種極端環(huán)境下最適合的組織形態(tài)。這里面最典型的是三體星人，三體星人面臨極為苛刻的環(huán)境，所以為了生存他們生理結構是心靈傳輸，精神共享，很像是一種單一體。三體星人的狀態(tài)正是有群無己的極端狀態(tài)，也可以說是天下為公。此后隨著故事的展開則有人類社會結構在各種境況下的各種變形。這種故事實際上折射了這樣一種現(xiàn)實，最終的組織形態(tài)其實是外部事態(tài)和當事人文化傳統(tǒng)的變量。認識這點其實對我們理解中式組織的特色，并因勢利導很有啟示。
如果抽象來看小有所成或大成的創(chuàng)業(yè)團隊，那最后會發(fā)現(xiàn)這些團隊和宴桃園豪杰三結義的三國，甚至更早的劉邦打天下的年代的君臣具有高度相似性。都是有一個風力甚勁的人物做中心，在其周圍圍繞著一波大家能彼此信任，但才能各異的人物。劉邦之于蕭何、韓信、張良，劉備之于諸葛、關、張大致都這樣，而在今天大家總說馬云與十八羅漢等等，與這個實在是相去不遠。在這樣一個核心之外的人員則相對綜合，會有更多的打工心態(tài)。
這件事情柳傳志和馬云兩位曾經(jīng)明確表達過自己的觀點。
馬云先生身上曾經(jīng)發(fā)生過一個很有意思的轉變。大概是在2001，馬云先生對自己一起創(chuàng)業(yè)的部下說：你們只能做小組經(jīng)理，而所有副總裁都得從外面聘請。而后馬云先生承認這是個錯誤，他說：“公司初創(chuàng)，融了錢就開始犯錯，盡招有著名大公司經(jīng)歷的人。寒流起，這群人大都猶如蝗蟲，只留下一堆概念、PPT和不屑。多年來總有一批"人才"在各公司甚至競爭對手間奔走，加薪升職！其實錯在自己?？吹绞険Q過七八份工作的人，就像十年內(nèi)結過七八次婚，漂亮但無忠誠，您敢娶和該娶嗎？”
與此相類，柳傳志先生曾經(jīng)強調(diào)聯(lián)想要做不是家族的家族企業(yè)。
這兩者表述上差異很大，但骨子里的意思其實相差不多。按照這思路下來最終就會在一定范圍內(nèi)形成上面說的那種三千年未變的組織形式。
這似乎是東方文明比較獨特的東西。在美國當一個企業(yè)由創(chuàng)業(yè)期過渡到成長期通常CEO是要被換掉的，也就是說一旦進入成長期，創(chuàng)始人通常不會再在管理團隊里面，因為這兩個時期一個重視開拓新領域建立新模式，一個重視把已有的模式擴大，所需技能不同。但在中國卻不行，基本上成功的企業(yè)都不做這切換。
這背后是一個非常宏大的牽扯文化歷史的話題，簡單來講就是人與人之間的關系需要一種維系的紐帶，如果有一種超然物外的東西，比如馬克斯韋伯說的那種資本主義精神，乃至現(xiàn)在說的職業(yè)經(jīng)理人精神等，那就可以成為這種紐帶的核心支撐，人只要合于這種精神，大家就可以組合在一起。這相當于是有標準，所以只要是標準件就可以搭配，但如果沒有這種超然物外的標準，或者說有了很多人也是不信的，那就必須以人為中心重新尋找力量來支撐這種紐帶。與此同時當要一起做事的時候，組織內(nèi)又必須有一種層級結構，這樣一來，就會按照格局、見識、能力、德行、歷史等來形成人員結構。最終的表現(xiàn)形式就是上面說的那種三千年本質沒變的組織形式。這也就意味著對于很多國內(nèi)的企業(yè)，歷史就是組織結構，組織結構也就是歷史。
如果這結論沒錯，那對創(chuàng)業(yè)企業(yè)意味著，要盡快的形成自己的這個結構，它在短期內(nèi)是相對真理不可能發(fā)生變化，畢竟三千年都沒變，你指望三年或三四十年發(fā)生變化是不現(xiàn)實的。更具體來講這意味著不管創(chuàng)始人本職是干什么的，你都要干一個土的不能再土的事情，古代管這個叫選賢任能，現(xiàn)在則叫團隊建設。
組織特色是內(nèi)在的，行業(yè)特色則是外在的，一者受制于文化，一者受制于科技，只有兩者搭的時候才更容易出好的結果。
不同行業(yè)總是可以被分為兩大類：一類是資本密集型的；一類是智力密集型的。
形象點講前一類可以叫有錢的才可以賺到更多的錢，或者可以叫有合適的人就可以賺到更多的錢。必須補一句的是智力密集不是說一定要高科技，而是說需要很多思考，當洞察力足夠，著眼點很小東西一樣也可以開辟很大的事業(yè)。58同城、滴滴打車這類產(chǎn)品其實是資本密集的，而微信這類產(chǎn)品則是智力密集的。
資本密集的領域對頂層規(guī)劃能力要求更高，智力密集的地方對人的主觀能動性、靈活試錯的要求更高。
越是新技術掀起浪潮的早期，智力密集的產(chǎn)品越有優(yōu)勢，因為這時候空白領域很多，越到新技術浪潮的晚期，資本密集的產(chǎn)品越多，因為很多簡單可以占便宜的領域已經(jīng)被人搶占了。但推動技術浪潮的東西，通常即是資本密集也是智力密集的，比如晶體管、光纖、CPU等。
我們現(xiàn)在其實處于移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮的晚期，所以非常多的東西變得有點資本密集了，而下一波浪潮雖然候選者很多，但究竟是什么東西，什么時候出來大家還都不知道。顯然的IoT、VR/AR、3D打印、機器人、人工智能等東西每一個一旦成熟，它們所能帶來的都不會是簡單的改變，而是很可能會把現(xiàn)有格局打的稀爛，但究竟那一個會先大眾化其實大家都不清楚，都在猜。
把這種組織特色和行業(yè)特色放在一起看就會比較有意思。
行業(yè)特色中較小的點可以支撐出較大的事業(yè)一點會形成一種“分”的力量，所以創(chuàng)業(yè)里面會有那么多派系，網(wǎng)易系、搜狐系等等；但資本密集類的事業(yè)則會需要一種“合”的力量，沒這種力量，企業(yè)就很難上一定規(guī)模，上了一定規(guī)模后也不太好生存，這在華為這樣的公司身上體現(xiàn)的最為明顯。當然挑戰(zhàn)未來就更需要一種“合”的力量，雖然我們不太確定微軟在Hololens這樣的技術究竟花費多少，但顯然那是個比較燒錢的方向。
而單純的帶頭大哥型組織其實不太能面對“分”的力量的侵蝕，這就和單純的農(nóng)民起義通常不會成功一樣。如果組織的紐帶是單純的故人情分和利益追求，那成功越大，分崩離析就越快。
原因其實并不復雜，恰如前面所說，如果每個人都專注于自己的自由，那一旦有利害牽涉，就一定會導致斗爭。這種斗爭在企業(yè)里利益導向的大環(huán)境下往往會被加劇，因為沒有任何理由可以讓人去優(yōu)先選擇群體的利益。群體關注變少，自然就會只剩下分的力量。但外部的要求則可能正相反，在浪潮的中后期，事業(yè)越大位置越高，越需要促成一種合的力量。
一種簡單的辦法是不停的往前跑，如果有不停的勝利來刺激，那分的力量其實是會被抑制住的，但其實這是不可能，因為按這趨勢下去，很快所有東西都會被一家占據(jù)。
另外的出路則是在形而上下點功夫。
有的學者曾經(jīng)把“我”這個概念分作三個層次：
第一層次叫作自然的我，這層次上牽涉的是飲食男女，生老病死。
第二層次叫作社會的我，這層次上牽涉的是國家，公司，社會，權利，責任，義務。
第三層次叫做文化的我，這層次牽涉的則是價值。
前兩層次更多的關注是存在，只有最后一層關注的才是價值。而合的力量必須有合的根基，合的根基事實上只能從文化的我這一部分產(chǎn)生。在這里產(chǎn)生共通的道，共通的價值觀念，就是合的根基。
上述這點是不會錯的，過去大部分管理的書籍里都會提到這點，只不過得出結論的路徑不太一樣。
如果把這個大眾化的結論，結合到上面所說的組織特色，就會有點不同的要求出來。
錢穆先生曾經(jīng)寫過一篇文章來點評漢武帝與唐太宗，最終論高下的時候錢穆先生認為唐太宗要更高明些。他認為這類大人物首先要風力甚勁，現(xiàn)在通俗點的說法管這個統(tǒng)稱為“忽悠”，叫什么其實不太關鍵，但你要有自己的道，有人要跟你走下去，這是前置條件。錢穆先生認為這點上兩人差別不大。其次要能選賢任能，這個上通俗點的說法是有人愿意一起干事之外還要人盡其才，才盡其用。這點上錢穆先生認為漢武帝遠不如唐太宗，伴隨著唐太宗的是房玄齡、杜如晦、魏征、李靖這些人，相比之下漢武帝就遠遠不如。
不管認不認可錢穆先生的這個結論，拿這兩點來評價企業(yè)里的帶頭大哥其實是有意義的，現(xiàn)在信息流通快，所以后一點反倒容易點，前一點則更難點，要有自己的道，道里面既包含價值取向，也包含現(xiàn)實發(fā)展路線。此外當事人還要多少有點殉道的精神，否則怎么身體力行，怎么去感召別人。
由我們的文化會衍生出自己的組織特色，由組織特色和外部環(huán)境的要求就會衍生出對帶頭大哥個人的要求。這很像是個循環(huán)，重新回到傳說中內(nèi)圣外王的老路。
這種結構的優(yōu)勢在于迅速決策、強化執(zhí)行力，但對核心的那個人依賴會變強，多元化的能力通常并不會很好。所以這會導致創(chuàng)新上通常需要自頂向下進行，這適合于需要陣地戰(zhàn)的領域，比如VR，但不太適合需要游擊戰(zhàn)的領域，比如App的開發(fā)。更多的結論則可以從開頭所提到的最終的組織形態(tài)其實是外部事態(tài)和當事人文化傳統(tǒng)的變量這一預設推導出來，這里不再展開。
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