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| 本文作者： 胡敏 | 2026-05-21 14:41 |
金山辦公手里有3000家渠道。放在中國軟件行業(yè)里，這個數(shù)量已經(jīng)算是很大了，阿里云的渠道體系也是就在 1 萬多家。
但一個反直覺的事實是：渠道這么龐大，金山辦公卻一直做不動民企市場。
過去二十多年，這套渠道體系幾乎是專為黨政軍和央國企設計的，有政策，有預算，客戶自己會來。渠道要做的，只是守住關系，把單子穩(wěn)穩(wěn)接住。
但當金山辦公開始轉向民企、轉向SaaS訂閱，風向變了。民企不再只靠關系就能搞定，更重要的是講清楚業(yè)務價值在哪。
金山辦公想的第一個辦法是：改。渠道模式必須改，渠道商也必須跟著轉型。
但扭轉渠道思維、改變銷售模式，對舊體系來說太難了。民企分銷渠道負責人朱郴后來復盤時說了一句話，點出了問題的本質："要從關系型、商務型渠道，轉成企業(yè)咨詢師的身份去給客戶講產(chǎn)品，這是個很強的鴻溝。"
而過去幾年，金山辦公的民企分銷渠道業(yè)務，一度陷入僵局，干一年，換一個人，前前后后試了兩次，都沒有跑通。
2024年底，朱郴上任，第三次著手民企分銷渠道的建設。
為什么選她？朱郴自己的認為："興許是因為我不在原來的體系里，沒有歷史包袱，反而不會沿著原來的路去做。"
在擔任民企分銷渠道負責人之前，朱郴負責金山辦公的生態(tài)合作業(yè)務。在業(yè)內人聽來，這是一個"偏虛"的業(yè)務，無非是雙方互為銷售通路，究竟能帶來多少收入，誰也說不太清。
但正是在這塊不那么顯眼的地盤上，她摸索出了一套更接近分銷體系的合作路徑和打法，悄悄引起了內部注意，而這也是促成她接手民企分銷渠道的核心因素。
接手民企分銷渠道業(yè)務之后，她做的第一個決定，不是改造，而是放棄改造。
她沒有試圖把舊渠道"訓練成"能做SaaS生意的樣子，而是決定在市場上重新篩選了一批合作伙伴，與此同時，她引入長虹佳華作為總代，搭建起一套"銷、服、續(xù)"一體化的分銷網(wǎng)絡，并徹底重寫渠道規(guī)則，清理串貨，打破信息差，建立客戶報備機制。
這一系列的動作，既需要勇氣也需要決心，"每走一步，都會有人質疑你，挑戰(zhàn)你。"朱郴回憶道。
但一年之后，這套體系開始顯現(xiàn)結果。2025年，金山辦公分銷渠道完成了第三次進化。從"關系驅動"到"能力驅動"，一套全新的體系立了起來。在金山辦公內部看來，這不是一次修補，而是一次重建。它為此后民企市場的開拓，打下了一個真正堅實的基礎。
過去這一年，這套體系是如何一點點長出來的？2026年，他們又打算做什么，來幫助渠道掙錢？圍繞這些問題，雷峰網(wǎng)與朱郴進行了一次對話。
雷峰網(wǎng)：在你接手之前，金山辦公原有的渠道體系大概是一個什么樣的情況？據(jù)了解，過去金山辦公也嘗試過幾輪民企渠道生意搭建，但都沒有成功，這是為什么？
朱郴：在我接手之前，金山辦公的渠道數(shù)量已經(jīng)超過3000家，這個數(shù)量算龐大了，但這些渠道幾乎大部分是圍繞黨政軍國央企做生意的。這幾年，為了抓真正市場化、空間更大的民企數(shù)字化轉型機會，金山辦公的高層一直想發(fā)展民企分銷渠道，而且決心很強。
確實，在我上任之前，至少有2任人連續(xù)在干民企分銷渠道。為什么前幾次都失敗了，根本原因不是人的問題，是路的問題。
民企是一個需要跟客戶講價值的市場，渠道得從"關系型、商務型"轉成"企業(yè)咨詢師"的身份去給客戶講產(chǎn)品，這是個很強的鴻溝。原有很多渠道是政策型的渠道，沒有成功完成需求驅動模式的轉型，這也是接下來搭建民企分銷渠道體系需要重點解決的問題。
雷峰網(wǎng)：公司為什么決定由你來牽頭重啟這塊業(yè)務？
朱郴：我之前在金山辦公的生態(tài)合作部門，做的是跟阿里云、華為云、AWS、運營商等公司之間互為生態(tài)合作。說白了，大家都是"你給我?guī)c啥，我給你帶點啥"。
但我當時在這種背景下，特別想干點不一樣的東西出來，所以我們從線上的云市場轉到了線下。畢竟生態(tài)合作部不是扛KPI的銷售部門，投入資源有限是很正常的，所以我們3個人把商務、售前、銷售、售后交付、技術、客服……一串的活全干了，還教會了外頭幾家肝膽相照的生態(tài)伙伴，從起步的投入到回本，形成了一個很小很小很小規(guī)模但ROI卻很高的局面。
正好在一次匯報會上，公司高層發(fā)現(xiàn)我們在生態(tài)合作這個看似虛擬的模式下，做出了一個很實的東西，正是公司一直想要的渠道雛形。公司高層一直想發(fā)展渠道，在這里貌似找到了一個能看得到、有感官的東西。
所以到年底業(yè)務調整時，就把我從生態(tài)部門調過來，要求我接管并搭建民企分銷渠道體系。
雷峰網(wǎng)：接手之初，您希望建立一個怎樣的渠道體系？
朱郴：2025年開年伊始，公司對渠道建設提出"銷、服、續(xù)"一體化的戰(zhàn)略思想，我復盤了在生態(tài)的做法并對比了民企原有渠道的狀況，發(fā)現(xiàn)要達到這樣的戰(zhàn)略要求難度還是很高的，前路漫漫，但若是把二者結合，或許能開辟出更適合民企分銷的達成路徑。
所以我對民企分銷的核心愿景是：搭建一個"銷、服、續(xù)"一體化的分銷生態(tài)網(wǎng)絡，而不是把每個渠道企業(yè)獨立打造成一個六邊形戰(zhàn)士。
具體來說，作為一個SaaS業(yè)務，如何為客戶提供長期的價值服務是核心問題。在綜合調研了阿里云為代表的云服務生態(tài)網(wǎng)絡、用友金蝶等傳統(tǒng)ERP渠道網(wǎng)絡后，我們認為應該用分銷生態(tài)網(wǎng)絡來構建整個服務體系。這個策略極大降低了渠道業(yè)務的門檻，能夠幫助分銷網(wǎng)絡快速完成業(yè)務啟動，同時又能為客戶提供專業(yè)的客戶成功服務，為后續(xù)的續(xù)費、增購提供幫助。
更深一層說，我希望這套體系能實現(xiàn)自我造血和自我生存。渠道要能自己賣、自己能服務、或在體系內消化、續(xù)費也閉環(huán)在這里。每一個加入進來的"加盟商"，都能按照標準化的SOP，先打平成本，再學會獨立賺錢，最后生意興隆、生機勃勃。
雷峰網(wǎng)：你接手后做的第一個關鍵決策是什么？
朱郴：我接手以后，做的第一個關鍵決策就是：徹底摒棄原有思路，重新搭建一套新的渠道體系。
既然難以轉型，我就不轉了，重新去搭。在設計政策上，我推翻了以前的政策，一條都沒用，全部重新來。
為什么敢重新搭，因為我不在原來的圈子里面，沒有固化，我不會有傳統(tǒng)固化思維。公司選我，恰恰也是因為這一點，公司也不希望沿著老路再走一遍。當時我們聊下來的共識是：正因為我沒有歷史沉淀，不會覺得"好像就得這么做"，我會反著來，曾經(jīng)這樣做失敗了，我就不那么做。這是我覺得區(qū)別最大的一個點。
這里也體現(xiàn)了公司對渠道建設的極度重視和信任，更再次表現(xiàn)出了金山辦公對渠道建設的投入決心。
雷峰網(wǎng)：放棄改造原有渠道，推行新的渠道體系的過程中，內部或外部是否出現(xiàn)過質疑的聲音？
朱郴：說實話，接手的時候確實受過不少質疑。我是個新面孔，不在任何跟渠道相關的名冊里面。一沒有渠道經(jīng)驗，二沒做過銷售，三在公司也沒有很強的業(yè)務成績基礎。各個維度看下來都受質疑：為什么會選這么一個人來接這攤子事？
我的應對方式很簡單：做新東西都是這樣，你沒做出成績之前，一切都是零。我沒有花時間去辯論，而是把精力用在驗證我的思路上。通過去年一年，用政策和實際的市場肅清效果，讓結果自己說話。到了年底，市場已經(jīng)干凈很多，政策也驗證了符合市場需求，質疑聲自然就小了。
雷峰網(wǎng)：為什么一定要引入"長虹佳華"做總代？
朱郴：引入長虹佳華，是因為我們需要一個能承接"銷服續(xù)"體系落地的總代角色。
在我們設計的體系里，總代解決的最大痛點是服務的落地問題。我們實行區(qū)域渠道網(wǎng)絡的扁平化，渠道的核心要求是實現(xiàn)客戶拓展。而服務層面，能力強一點的渠道可以自己做基礎服務，但總體由總代這邊把服務兜掉。包括客戶成功、續(xù)費跟進、增值挖掘、部署技術等，都需要總代有成熟的服務能力和體系來支撐。
事實證明，長虹佳華是一個有服務基因、能和我們一起重構規(guī)則的總代，而不是一個商務型總代。
雷峰網(wǎng)(公眾號：雷峰網(wǎng))：2025年年底，您向公司匯報時，選取了哪幾個關鍵指標，來證明金山辦公民企渠道這條新路真的完成了從0到1的重構了？
朱郴：回顧2025年，我們做了兩件最有價值的事情，也是從0到1重構成功的關鍵指標：
第一件事：固化渠道網(wǎng)絡，抑制靠信息差獲利的渠道。具體來說：
在新立的分銷渠道政策里有最關鍵的四條，前三條政策全部用來清理市場——串貨的、搶單的、打信息差的，去年一年把民企市場肅清干凈了，還原了一個公平、干凈、良性競爭的市場環(huán)境。
通過區(qū)域渠道分銷網(wǎng)絡的扁平化，并固化商務通路，用系統(tǒng)實現(xiàn)了100%的訂單信息核驗，從根源上解決了串貨問題。
客戶報備優(yōu)先規(guī)則的建立，讓真正做客戶業(yè)務的渠道獲得應得的收益，避免了"劣幣驅逐良幣"，讓渠道有了長期投入與回報的信心。
第二件事：提倡客戶價值，跑通了一些標桿案例。我們不再只講產(chǎn)品功能和能力，而是從客戶的業(yè)務角度出發(fā)，通過類聚客戶方案復制、小行業(yè)化等方式，為客戶提供"有價值的服務"。在國產(chǎn)替代、企業(yè)非結構化數(shù)據(jù)治理、企業(yè)一站式AI辦公平臺這三個業(yè)務板塊，我們都跑出了具有代表性的標桿案例，驗證了這套模式是可復制、高人效的增長路徑。
雷峰網(wǎng)：在調研中我們發(fā)現(xiàn)，很多渠道商甚至客戶對WPS 365的產(chǎn)品認知還停留在"Office三件套"的替代上，覺得產(chǎn)品想象空間小，沒啥代理價值。您在日常溝通中有沒有遇到過這種情況，以及是怎么回應的？
朱郴：每天都有碰到！很多渠道對WPS 365的認知還停留在"Office三件套"的軟件工具上，覺得沒啥代理價值。
我的回應是：其實WPS 365早已不是單純的辦公軟件了，它現(xiàn)在包含三大產(chǎn)品矩陣：大家熟知的WPS Office，還有包含IM、會議、日歷等功能的WPS協(xié)作，以及WPS AI。正是因為有了這些能力，WPS 365的定位已經(jīng)變成了一站式AI協(xié)同辦公平臺，而不是簡單的辦公套件替代品。
雷峰網(wǎng)：微軟 office 國產(chǎn)替代是一個確定性的賺錢機會，但從你們的觀察和測算，金山辦公在其中大概能吃到多大的市場規(guī)模？
朱郴：這是一個非常現(xiàn)實的問題。目前我們的觀察是，微軟中國版本的Office大概有幾十億人民幣的存量客戶盤。因為受到地緣政治等因素影響，微軟中國在逐步將這批客戶遷移到香港的Office，在這個遷移過程中，將有很大一部分市場份額會由WPS 365替代。當然，從客戶側考慮一般不會一刀切，所以長期看WPS 365將與微軟的Office/M365長期共存。
從客單價來看，我們綜合2025年的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，一個兩百人規(guī)模的軟件正版化客戶年ARR（年度經(jīng)常性收入）的貢獻值大約在20到50萬。這是一個確定性的、能幫渠道賺到錢的業(yè)務。
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雷峰網(wǎng)：跳出國產(chǎn)替代，從"一站式 AI 平臺"看，金山辦公在民企的增量規(guī)模有多大？金山辦公在企業(yè)非結構化數(shù)據(jù)治理和 WPS AI 上面，有什么獨特優(yōu)勢？
朱郴：增量規(guī)模方面，我們認為這是比國產(chǎn)替代更大的市場。
具體來看，還是拿一個兩百人規(guī)模的例子來說，企業(yè)非結構化數(shù)據(jù)治理：這個領域的年客戶ARR貢獻值是50萬/年起。企業(yè)一站式AI協(xié)同辦公平臺：在藍圖規(guī)劃下，我們不僅能收獲來自企業(yè)客戶貢獻的ARR值達到百萬/年，企業(yè)規(guī)模越大，ARR貢獻值越大，幾百萬、上千萬，這毫無疑問。
更關鍵的是，這代表我們具備了與企業(yè)CIO直接對話的能力，能夠協(xié)助企業(yè)共同完成3年以上的IT藍圖規(guī)劃。
獨特優(yōu)勢方面，金山辦公在這兩個領域有著幾乎是"人無我有"的壁壘：
在非結構化數(shù)據(jù)治理上：WPS 裝在員工電腦里，本地文檔、云端文件、歷史存檔，只要用 WPS 打開，就自動納入企業(yè)知識體系。員工不需要額外做上傳動作，數(shù)據(jù)治理在無感中完成。更進一步說，企業(yè)的核心數(shù)據(jù)資產(chǎn)分為兩類：結構化和非結構化。WPS在非結構化數(shù)據(jù)的資產(chǎn)沉淀方面是專業(yè)的，這是AI的前一步——你要喂AI數(shù)據(jù)，就必須先把文檔集中治理好。而競品只能處理員工主動上傳到云盤的那部分。員工不上傳，AI 就看不見——企業(yè)知識資產(chǎn)的覆蓋率，天然存在上限。
在WPS AI上：金山辦公的AI能力雖然沒怎么宣傳，但實際上非常強。舉個例子，華為的AI已經(jīng)很強了，但還是跟金山辦公簽了關于AI的合作協(xié)議，為的就是解決非結構化文檔治理的問題。WPS 擁有專為文檔場景訓練的解析能力，PDF、掃描件、復雜表格，都能準確識別結構、還原層級，再交由 AI 處理。理解的基礎更扎實，輸出的結論才更可信。競品用通用 AI 直接處理文檔，遇到格式復雜的材料容易誤讀。理解不準，再強的模型也給不出準確答案。其他企業(yè)也想做這個事，但在"Excel/Word/PPT/PDF"的解析層面能力不夠，還得用金山辦公的能力。
此外，金山辦公已經(jīng)推出了企業(yè)級的數(shù)字員工，比如財務專家、項目專家，已經(jīng)預設好了人格。一個公司老板甚至可能不用專門請財務和人事了，AI就能幫忙干活。這是那些只接個底層模型的廠商完全做不到的。
雷峰網(wǎng)：既然提到了平臺定位，很多人習慣拿 WPS 365 和飛書、釘釘做對比。在您看來，這三者有什么差異？
朱郴：這個問題很關鍵，因為市面上大多數(shù)人對三者的區(qū)別是模糊的。雖然從產(chǎn)品形態(tài)上，大家都有郵箱、文檔、IM，但本質定位完全不同。
釘釘：本質是"云釘一體"，它是阿里云的一個入口和抓手，核心是為阿里云引流。
企業(yè)微信：核心是做營銷和SCRM（社交客戶關系管理），定位在連接企業(yè)和他的客戶群。
飛書：核心標簽是"OKR"和先進的管理理念，它更偏管理工具，講的是Y型人才管理，主要服務于互聯(lián)網(wǎng)等企業(yè)。
而WPS 365的定位是"企業(yè)一站式AI協(xié)同辦公平臺"，專注于辦公本身。這個定位非常關鍵，它不僅僅是一個"Word/Excel/PPT"，而是一個PaaS層的辦公底座。
我們的核心不是做上層業(yè)務系統(tǒng)，而是讓企業(yè)的業(yè)務系統(tǒng)（ERP、MES、WMS、CRM、SRM等）都長在這個平臺上，讓企業(yè)的AI能力也長在這個平臺上。這是為整個產(chǎn)業(yè)鏈上下游協(xié)同、為制造業(yè)數(shù)字化升級服務的。很多制造業(yè)企業(yè)需要私有化部署，金山辦公不跟任何云綁定，能高效解決這個問題，這是飛書和釘釘不具備的。總結一句話：飛企釘正在努力向文檔轉型，而文檔是金山辦公天生的基因。
雷峰網(wǎng)：2026年我們將目光鎖定"離散制造業(yè)"，為什么會鎖定這個市場？
朱郴：鎖定離散制造業(yè)，是基于我們的產(chǎn)品特性和市場驗證得出的。先解釋一下什么是離散制造？像長榮股份那樣，出設計圖紙，然后從上游800多家供應商采購零件，最后自己做總裝總配，這就叫離散制造。汽車、半導體裝備都屬于這一類，它和化工那種全自動化的流程制造不一樣。
選擇這個市場有幾個原因：
國家大方向：國家正在從虛擬經(jīng)濟向實體經(jīng)濟傾斜，制造業(yè)是核心，帶動制造業(yè)數(shù)字化升級是主旋律。
需求復雜且真實：制造業(yè)是復雜行業(yè)，上下游聯(lián)動非常多，不像互聯(lián)網(wǎng)那么簡單。它需要非結構化數(shù)據(jù)的治理，需要協(xié)同設計（比如CAD圖紙的預覽和分發(fā)），這正是我們的優(yōu)勢。
鏈主效應明顯：在離散制造業(yè)里，像長榮、比亞迪、小米汽車這樣的"鏈主企業(yè)"會承擔起整個產(chǎn)業(yè)鏈的數(shù)字化建設成本，帶動上游中小企業(yè)上云。中小企業(yè)買幾個WPS 365賬號就能和鏈主鏈接，成本極低。這種模式非常適合我們"以點打線、以點打面"的高人效策略。
雷峰網(wǎng)：很多人會覺得制造業(yè)不愿意在數(shù)字化上花錢，你怎么看這個問題？在實際推進中，你們怎么切入這些離散制造業(yè)客戶，有沒有打法和已經(jīng)跑通的案例？
朱郴：說制造業(yè)不愿意花錢是個誤解。他不是不愛花錢，是他沒有能力花這個錢，或者不知道怎么花出效果。
我們的切入邏輯不是讓每個小工廠都買一套復雜系統(tǒng)，而是抓住"鏈主企業(yè)"。由鏈主企業(yè)來承擔信息化建設的成本和責任，我們幫鏈主做好平臺，鏈主再通過WPS 365協(xié)同給上游供應商賦能。
已經(jīng)跑通的典型案例就是長榮股份（印刷設備制造的頭部企業(yè)）。長榮有自己的研發(fā)團隊，生成CAD圖紙后，通過WPS 365的協(xié)同能力推送給指定的供應商，供應商只要有WPS 365賬號，就能直接打開CAD圖紙開始做機加工。在這個模式里，榮聯(lián)匯智是我們的合作伙伴（渠道），它給長榮做智能制造解決方案。這個模式就是我們要讓各區(qū)域渠道去復制的標桿。
雷峰網(wǎng)：前期標桿案例打下來之后，后續(xù)就需要渠道去做復制。并非所有渠道都有能力復制，所以你們在渠道招募上，會有什么偏好？
朱郴：我們不拓渠（不搞海選），我們只挑渠道。海選回來的渠道意義不大，誰遇到現(xiàn)成的單子都會做，我們要的是能去空白市場拓展的人。
我們的偏好非常明確：找"離客戶最近的供應商"。具體畫像是：
有行業(yè)烙?。?/strong>他不是什么都做，而是專注在某個行業(yè)（如制造業(yè)、生物醫(yī)藥），講的是MES、報工、人效、庫存周轉這些行話。像榮聯(lián)匯智就是這樣的代表。
能講價值：在充分競爭的民企市場，渠道必須有自身能力，能站在客戶IT藍圖規(guī)劃的角度講價值，而不是僅僅靠關系。
有意愿投入：我們把他看作是"加盟商"，他愿意為這個品牌投入成本（加盟費），認可長期主義。他要有自我造血的決心，能完成"銷服續(xù)"一體化的閉環(huán)，而不是依賴廠商銷售喂單。
（想了解更多金山辦公民企渠道政策、打法，歡迎添加作者微信 mindy1857 交流）
雷峰網(wǎng)：前期渠道需要投入，很多渠道會擔心賺不回本，假設如果一個渠道今年進入，這門生意大概多久能看到回報？
朱郴：關于回報周期，取決于投入規(guī)模。我們建議20人以內的團隊，第一年從100萬（目錄價）的合作目標開始；20人以上有存量客戶的，可以考慮300萬的目標。
根據(jù)經(jīng)驗，沿海省份人效是400萬/人年，內陸是300萬/人年。
幫助渠道回本和賺錢，2026年我們重點解決"授人以漁"的問題，舉措包括：
扶上馬送一程：幫助渠道盤點存量友好客戶，讓區(qū)域售前一同拜訪，通過帶教讓銷售熟悉方案。
培訓與練手：完成專場培訓后，我們會導入部分客戶資源給團隊練手，幫他們快速"斷奶"。
破蛋閉環(huán)：推動銷售完成第一單（破蛋），從頭跑完客戶報備、簽約、交付、服務的全流程，這是里程碑。
分板塊賺錢：我們規(guī)劃了三塊確定的生意——國產(chǎn)替代（打底，回本快）、非結構化數(shù)據(jù)治理（客單價高，50萬起）、AI平臺（價值高，100萬起）。渠道可以根據(jù)自身能力選擇切入。
雷峰網(wǎng)：很多渠道都擔心廠商政策不穩(wěn)定，你是怎么給渠道吃定心丸的？
朱郴：首先，金山辦公也一改往年風格，在2025年，把一年一次的渠道政策直接做成了五年戰(zhàn)略規(guī)劃，在任領導班子一致認可。
而我的做法也是貫徹公司的規(guī)劃要求執(zhí)行，用行動和制度說話，而不是喊口號。
第一，政策全部重新設計。接手之初，我是根據(jù)五年渠道業(yè)務發(fā)展的規(guī)劃設計了大體政策方案，放到一線驗證，找到不適之處，在不影響原則的方向上調整，以適應體系需要。因為渠道也看重廠商的政策延續(xù)性。雖然有微調，但每次調整都是根據(jù)一線聲音做的優(yōu)化，是往更利于他們賺錢的方向變，所以他們接受。
第二，用制度保障收益確定性。我們推出了"合作計劃"，把渠道分為"項目型"（追求單項目毛利）和"經(jīng)銷型"（追求長期收益），各有政策對應。最關鍵的是，我們制定了"客戶報備優(yōu)先"的鐵律，杜絕了廠商一言堂和渠道之間互相搶單的現(xiàn)象。如果有人搶你報備的客戶，規(guī)則要求他必須按原價向你下單，并且客戶續(xù)約權還給你。這讓渠道敢投入。
雷峰網(wǎng)：過去一年你做了很多"逆著來"的決策，比如重建渠道、篩選合作伙伴。如果總結一下，你在做渠道這件事上，有沒有一兩個你特別堅持的原則？
朱郴：有?？偨Y下來，我特別堅持兩個原則：
第一，不做0到1，只做可復制。我的團隊不做從0到1的孵化，那是KA銷售的事。在KA那邊驗證完1到10，證明是可復制的、高人效的打單路徑，我才會拿到渠道這邊來推廣。我不太鼓勵沒業(yè)務基礎的渠道上來就去嘗鮮或創(chuàng)新，對渠道來說，這種打單方式試錯成本太大太大了，我們雙方都耗不起。我要的是這些"加盟商"們拿著已驗證的方案去規(guī)?；嶅X。
第二，堅持"銷服續(xù)"一體化與自我造血。我們不培養(yǎng)"巨嬰"渠道。渠道不能依賴廠商銷售喂單，必須自己會找客戶、會講方案、會成交，這叫自銷；服務要么自己兜底，要么在體系內消化，這叫自服；續(xù)費也閉環(huán)在這里。這本質上就是讓他們像加盟商一樣，按我們的SOP做，學會獨立賺錢。
雷峰網(wǎng)：金山辦公有做 5 年的規(guī)劃，您希望，5年之后金山辦公民企分銷渠道，會呈現(xiàn)出一個什么樣的生態(tài)圖景？
朱郴：我們團隊是"為渠道而生"的，公司給了我們5年規(guī)劃，但我對團隊的要求是3年達成。
5年之后，我希望看到的生態(tài)圖景是這樣的：
從認知上：市場上不再認為WPS只是一個打字工具。渠道、客戶、CIO都知道，金山辦公是企業(yè)數(shù)字化轉型中，尤其是在非結構化數(shù)據(jù)治理、協(xié)同辦公和AI上，不可或缺的辦公基座。
從渠道結構上：我們擁有了一大批有行業(yè)能力、能講價值、自我造血的"供應商"伙伴。他們不再是靠信息差賺錢的商務渠道，而是企業(yè)客戶的咨詢方和長期服務方。他們深耕在制造業(yè)、生物醫(yī)藥等各個行業(yè)，像榮聯(lián)匯智一樣，和金山一起為客戶提供3-5年的IT藍圖。
從生意模式上：我們真正走通了"滾雪球"的SaaS本質。渠道第一年投入打平，第二年盈利，第三年及以后持續(xù)獲利，整個分銷生態(tài)是生機勃勃、正向循環(huán)的。金山辦公民企分銷不再是公司的"試驗田"，而是一個穩(wěn)定、高增長、能夠自我演進的健康業(yè)務板塊。
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