2019年12月23日，企業(yè)微信正式推出3.0版本，包括直加微信好友、客戶朋友圈打通、擴展外部百人群等新功能，意味著企業(yè)微信和個人微信正式互通。

當時，這條消息在私域流量圈里炸開了鍋。有人甚至把微信的好友列表比喻成一個水池，而企業(yè)微信就是那條攪動池水的魚。從2020年起，水大魚大的日子開始了。

作為一個曾經(jīng)在騰訊超過8年，并且負責(zé)過微信首個支付場景業(yè)務(wù)的童彤，十分篤定這件事情的意義。

早在2019年年中，這條消息還未正式對外公布前，騰銀財智的團隊就開始鉆研開發(fā)相關(guān)產(chǎn)品，當時他們所選擇的方向是面向金融機構(gòu)的SCRM。

如果把企業(yè)微信理解為像電一樣的基礎(chǔ)設(shè)施，光有電是顯然不夠的，在基礎(chǔ)設(shè)施基礎(chǔ)上開發(fā)不同的工具/產(chǎn)品，比如電燈泡，甚至是全屋電器智能定制，這樣基礎(chǔ)設(shè)施才可以用起來，SCRM就是基于企微所生長出來的一個新工具。

所謂SCRM（Social+CRM），即社交化客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，把銷售在獲取線索、客戶跟進、成交轉(zhuǎn)化、售后服務(wù)全環(huán)節(jié)所需的工具、或者說把數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施都搭建好。

就好比開商店，SCRM的角色則就是一站式服務(wù)商，幫你把整個開商店過程中所需的選址、貨架擺放都搭建好，店主只需要負責(zé)跟客戶溝通、收銀和做結(jié)算。

企微與微信的打通后的幾個月里，市場出現(xiàn)一大批基于企微開發(fā)的SCRM廠商，來重塑企業(yè)客群經(jīng)營模式。微盛、探馬、塵鋒信息等都在這個時期在市場中冒頭。

不過，與面向多行業(yè)的SCRM廠商不同，騰銀一開始選擇了專注在金融業(yè)，專門為金融機構(gòu)客戶打造一款SCRM。

這幾年，不論是何種體量的金融機構(gòu)，都在面臨幾重壓力。外部獲客上，隨著流量紅利、人口紅利的逐漸消失，不少金融機構(gòu)已經(jīng)明顯感受到要新增客戶變得愈加困難，同時，獲客成本也日益高漲；內(nèi)部管理上，即便有了不少的存量客戶，但仍面臨難以喚醒、轉(zhuǎn)化、留存的情況。

企微SCRM在2019年的出現(xiàn)，對金融企業(yè)盤活既有存量是一場“及時雨”。然而童彤在這市場摸索將近4年，跟非常多分支行、一線聊，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：行業(yè)大部分機構(gòu)已經(jīng)把企微渠道搭建了起來，但許多金融機構(gòu)仍然用不起來，其中有兩大挑戰(zhàn)，一個來自于一線銷售，一個來自于機構(gòu)總部本身。

一線銷售為何用不好企微？

總體而言，機構(gòu)的一線銷售處在一個極度矛盾的世界里。

一方面，一線因為時代的改變而變忙了。這個時代要求一線客戶經(jīng)理學(xué)會社群等方式，經(jīng)營存量，提升業(yè)績。但實際上，這個過程又出現(xiàn)許多問題。

第一，行內(nèi)分配的客戶量是實際能管理的5-40倍，所以一線客戶經(jīng)理很難對所有的客戶進行一個全面的管理。

在銀行客戶經(jīng)營面臨的問題上，波士頓咨詢公司董事總經(jīng)理陳本強分享了一個案例。一年半以前，他們幫助一家國有大行做咨詢項目。在前期調(diào)研時，他陪著項目組的同事分別去市區(qū)、近郊、遠郊的三個網(wǎng)點待了三天，訪談行長、副行長、客戶經(jīng)理等各類工作者。

“我們當時訪談一位工作5年的客戶經(jīng)理，問他大概管理多少個客戶？他說大概是800~1000個。然后我問，你有效管理的客戶有多少？他回答一個月大概200個?！标惐緩娬f，這個數(shù)字讓他感到十分詫異，有效管戶數(shù)竟然只有五分之一，而剩下管理不到的客戶就只靠運氣，能有幾個就是幾個。

第二，長周期經(jīng)營下，所需的能力和所花的時間在成倍增加?！霸窘?jīng)營客戶就是，我有好的商品問你買不買就行了，現(xiàn)在需要做全生命周期經(jīng)營，長期提升客戶粘性，那就變成了一個長周期經(jīng)營，對于單一客戶的經(jīng)營輪次和交互次數(shù)也大大上升了?！蓖f。

第三，千人千面之下客戶銷售策略的匹配問題?！霸瓉碇恍枰蛻敉其N產(chǎn)品，只需要搞清楚商品即可，但現(xiàn)在則需要洞察客戶、理解客戶，還要基于客戶需求匹配最好的經(jīng)營策略，而且成交也不是當時當刻發(fā)生的，可能要在多輪之后成交，是延時的”童彤說。

種種問題指向，一線銷售的確需要有賦能。但另一方面，一線銷售又在猶豫使用能對客戶進行更高效運營的企業(yè)微信。

“有了微信，為什么還有要用企微？”

“企微看不到朋友圈，形成不了私人關(guān)系。”

“平常已經(jīng)很忙了，我沒空學(xué)習(xí)使用一個新的渠道?！?/p>

過去3年，童彤帶領(lǐng)團隊調(diào)研許多機構(gòu)分支行的一線，這些話大概出現(xiàn)過無數(shù)次。這都在反映一個問題，在面對一個擁有巨大紅利的工具面前，許多人卻選擇了懷疑，這是為何？

后來童彤總結(jié)，一線銷售之所以不愿意用的原因，有幾點：

第一，因為合規(guī)監(jiān)管要求，所以一線客戶經(jīng)理覺得不自由，不愿意用企業(yè)微信?！按蟛糠忠痪€客戶經(jīng)理對于企微的第一印象是，是會開會話存檔的東西，我跟他們說，企微確實開了會話內(nèi)容存檔，因為這是一個機構(gòu)去經(jīng)營渠道的必然前置條件。”童彤說。

第二，企微看不到朋友圈，客戶經(jīng)理會認為和客戶之間的關(guān)系不夠私人化。實際上，每個人都會有所感覺，一旦是有一個人通過企業(yè)微信給你發(fā)消息，你自然就會增加一絲防備，設(shè)想對方是不是又要來營銷了。

第三，當一線客戶經(jīng)理的關(guān)系被機構(gòu)化后，會產(chǎn)生個人資源被剝奪的心理。這明明是一線銷售自己打下來的客戶，結(jié)果企微用起來之后，就變成機構(gòu)客戶，一線銷售自然會有顧慮。

“那讓一線舍棄了這么多東西，那總得有所得吧。”童彤說道。要想真正讓一線愿意用企微，就必須真正讓一線能借助企微以及SCRM提升效率、產(chǎn)能。

然而，市面上大部分SCRM雖然讓一線的客戶社交渠道運營效率有所提升，但童彤認為，仍不夠徹底，其原因是目前大部分SCRM廠商基本都是橫跨多個行業(yè)，只是將社交運營的數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施都搭建好了，還未做到真正的深度賦能。

而這也是騰銀財智一開始放棄廣撒網(wǎng)鋪行業(yè)，選擇聚焦在金融行業(yè)的原因。只有深耕，才可能把事情做透，才能真正為行業(yè)帶來價值。

在童彤看來，一線缺的是一個“外腦”和“神經(jīng)系統(tǒng)”。大腦首先主要提供一線銷售經(jīng)驗，比如，從客戶初次接觸到客戶成交每一步，知道用什么樣的策略分布進行跟進，不同階段不同類型的客戶，如何匹配不同渠道才能達到更高效的結(jié)果等。

其次幫銷售更好做決策，比如判斷哪些客戶需要跟進？這個客戶能不能成交？值得投入多少成本？讓銷售能把更多的時間放到最重要的客戶身上。

“神經(jīng)系統(tǒng)”則是將大腦的指令快速的傳遞給一線執(zhí)行，并實時把一線的執(zhí)行結(jié)果，成敗原因回收回來，并且數(shù)字化，結(jié)構(gòu)化的達到回收的效果。

一旦銷售有了這個外腦和神經(jīng)系統(tǒng)，就好比從騎馬到開汽車，觸達客戶效率、成交率可以極大提升。而這也是騰銀財智在系統(tǒng)工具上所升級的方向，不過除做好系統(tǒng)外，在2021年底，童彤又開始重新思考，企微的出現(xiàn)，除了新增了一個渠道意外，到底能對金融行業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營產(chǎn)生了哪些改變？

對金融機構(gòu)來說，企微渠道經(jīng)營價值究竟在哪?

“我們認為企微的出現(xiàn)，最大價值是在可以革新機構(gòu)的總部經(jīng)營模式。”

所謂的經(jīng)營模式是指，原來許多機構(gòu)的業(yè)務(wù)，大部分都是靠一線客戶經(jīng)理的朋友、親戚等熟人關(guān)系獲客，客戶經(jīng)營能力都是在一線手上，一線客戶經(jīng)理的銷售技巧、銷售情況，機構(gòu)很難掌握。

而企微的出現(xiàn)，則讓機構(gòu)有機會掌握到一線客戶經(jīng)理手中的各類數(shù)據(jù)。比如說，分析不同銷售都是如何搞定客戶的，為何有的銷售能成單，而有的卻失敗了。

當這些運營數(shù)據(jù)能被收集，金融機構(gòu)則有機會搭建中臺，把客戶經(jīng)理的能力進行結(jié)構(gòu)化變成平臺的能力體系，賦予給更多的一線，金融機構(gòu)整體的經(jīng)營能力也就將大幅提升。

不過，要用好企微，做好社交客戶經(jīng)營，光有一個好用的工具、系統(tǒng)并不夠。

對金融機構(gòu)而言，這是一場涉及到從頂層設(shè)計再到落地執(zhí)行，從工具再到組織的一場全面變革。比如，金融機構(gòu)如何從頂層設(shè)計上安排渠道，使得各個渠道之間不沖突、有效的協(xié)同，以及可以發(fā)生更高效率；又比如，客戶經(jīng)營能力從一線上升到總部中臺后，如何設(shè)計新的組織架構(gòu)、人員配置等等。

這些顯然是超過了單純的系統(tǒng)廠商的能力范疇，但這又是關(guān)乎這場變革成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

早在2012年，F(xiàn)acebook在全球已經(jīng)9.9億用戶，Twitter有5個億用戶，這也說明客戶在社交渠道的整體時間已經(jīng)很長，心智影響速率快。但翻閱2015年出版的《Bank3.0》這本書時發(fā)現(xiàn)，仍然只有27%的核心機構(gòu)，選擇了把它作為主要的宣傳路徑。

書中給出了四個原因：第一高層缺乏認知；第二缺乏以社交媒體為中心的清晰且合理的戰(zhàn)略；第三缺乏社交媒體經(jīng)驗；第四企業(yè)內(nèi)部缺少勝任的員工。

為真正幫助客戶實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，騰銀財智從系統(tǒng)提供的商圈中向外邁了一步，在內(nèi)部成立了一個很有意思的組織——騰銀π學(xué)院。

這不是一個商業(yè)化機構(gòu)，其目的也不是為盈利，而其主要就是去研究行業(yè)在經(jīng)營變革過程中的業(yè)務(wù)規(guī)劃、底層規(guī)律、主要難點、流程重構(gòu)等等，然后將機構(gòu)所有研究成果總結(jié)了一套解決方案——π  Solution。

這是有別于騰銀財智過去SCRM的一套全新的解決方案。童彤對雷峰網(wǎng)表示，在這個解決方案中，騰銀財智從業(yè)務(wù)體系的規(guī)劃，跟行內(nèi)的業(yè)務(wù)和系統(tǒng)體系的個性化融合，到解決方案的實施，再到運營落地，以私域為核心渠道，搭建客戶經(jīng)營前中臺需要的核心能力，并推動供應(yīng)鏈的持續(xù)優(yōu)化，使得銀行總部具備私域客戶經(jīng)營能力和數(shù)字化零售經(jīng)營能力。騰銀一直走在前沿，來貢獻對這個行業(yè)的最新思考，以及最新實戰(zhàn)能力。

“我們不再像過去一樣，只是給客戶去交付一套系統(tǒng)。我們希望的是能不斷給客戶我們對這個行業(yè)的新認知，以及交付更多的業(yè)績結(jié)果，這是我們推出新產(chǎn)品的最核心立足點?！蓖畬追寰W(wǎng)(公眾號：雷峰網(wǎng))表示。

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