專車大戰(zhàn)正酣，遠(yuǎn)沒有塵埃落定，易到用車突然說「不玩了」。

不過，事情沒那么簡單。樂視去年花了 7 億美金控股易到，后者「不玩了」肯定是有原因的。今天易到用車在北京舉辦了一場夏季發(fā)布會(huì)。這次發(fā)布會(huì)內(nèi)容可以用三個(gè)數(shù)字概括：246、100、1。

自從去年 10 月 19 日到今天為止，在易到被樂視收購的 246 天里，其司機(jī)、車源、日訂單量均突破 100 萬，易到用車從今天開始更換了一個(gè)全新 Logo 和口號(hào)：從「易到用車，隨時(shí)隨地私人用車」到「易到，共享汽車生態(tài)」。

老實(shí)說，如果用一句話總結(jié)這場發(fā)布會(huì)：易到今天開了一場更換 Logo 的發(fā)布會(huì)。事實(shí)上這已經(jīng)成了今天到會(huì)媒體的共識(shí)。

在今天的發(fā)布會(huì)上，易到用車 CEO 周航回顧了過去六年易到的發(fā)展路程：在專車行業(yè)最早的三年，他稱易到經(jīng)歷了「長達(dá)三年」的孤獨(dú)期，沒有競爭者。直到近兩年，這個(gè)市場發(fā)生了翻天覆地的變化，易到被后來者趕超，這讓周航體身臨其境體會(huì)到殘酷競爭是怎么回事：

2015 年，在滴滴、Uber 勢如破竹的攻勢下，易到這家強(qiáng)調(diào)「小而美」的公司被逐漸推向了邊緣。

周航回憶說，那時(shí)候?qū)Y本和生態(tài)有著強(qiáng)烈的渴望。所以擁抱樂視被他認(rèn)為是理性的選擇——易到在樂視的幫助下起死回生，「三個(gè)百萬目標(biāo)（司機(jī)、車源、日訂單量）提前半年完成以及周航在會(huì)上所稱：「易到是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)起死回生唯一樣本」。

當(dāng)然，為了讓這個(gè)樣本更有說服力，易到請來艾瑞咨詢來做背書，試圖從第三方角度證實(shí)易到半年來發(fā)生的「巨大」變化。

艾瑞最新周數(shù)據(jù)顯示，截至到今年 5 月 30 日當(dāng)周：

• 易到的周活躍用戶數(shù)為 237.08 萬，Uber 為 159.29 萬，神州專車周活躍用戶數(shù)僅為易到的七分之一；

• 易到周度總使用次數(shù) 1286.82 萬次，Uber 為 877.51 萬次，神州專車為 142.73 萬次。在此數(shù)據(jù)維度方面，易到超過 Uber 達(dá) 409.31 萬次，是神州的 9 倍；

以上數(shù)據(jù)，易到在樂視的助攻下已經(jīng)「完美」超越了友商，周航稱易到已經(jīng)占純專車市場份額的 30%。有業(yè)內(nèi)人士打趣地表示，上述數(shù)據(jù)捏的是「軟柿子」，唯一的缺陷是沒有拿滴滴出來對比。

對于易到近半年的增長以及完成了 2016 年全年的目標(biāo)，這種成就感讓周航找到了「酣暢淋漓的創(chuàng)業(yè)感覺」。

但是，完成了全年 3 個(gè) 100 萬目標(biāo)之后，易到接下來想做什么？是不是繼續(xù)突破 200 萬、500 萬再到 1000 萬的量？

周航認(rèn)為這并不實(shí)際。因?yàn)橐椎讲豢赡芟竦蔚?、Uber 中國那樣持續(xù)補(bǔ)貼給乘客和司機(jī)。這也是為什么易到說「不玩了」。周航說補(bǔ)貼不能為用戶帶來新的價(jià)值和為自己開創(chuàng)新的格局。長期的補(bǔ)貼造成企業(yè)無法盈利，補(bǔ)貼必然會(huì)回歸理性。

基于此，易到需要尋找新的、可持續(xù)的商業(yè)模式。

易到學(xué)會(huì)了樂視的「八卦圖」

所以這次易到有了新的想法，試圖去玩一個(gè)新的游戲（不如說是新的故事）：如何與樂視產(chǎn)生「生態(tài)化反」。關(guān)于易到所謂的生態(tài)，周航在會(huì)上舉了幾個(gè)例子，比如：

• 用戶生態(tài)化：現(xiàn)在易到的用戶，可以享受樂視其他產(chǎn)品的價(jià)值；樂視的用戶也能感覺到有易到的附加價(jià)值。兩家公司的用戶體系徹底打通，開始實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值本身的生態(tài)化；
  

• 產(chǎn)品生態(tài)化：之前與樂視體育開通中超專線，提供乘客從賽場到門票一攬子解決方案；這種玩法不僅僅局限在中超，在手機(jī)、汽車、影業(yè)等方面都可以復(fù)制；

• 生態(tài)協(xié)同：和樂視車聯(lián)網(wǎng)、車載智能硬件的配合，創(chuàng)造新的體驗(yàn)。

易到希望變現(xiàn)模式聚焦在用戶的增值服務(wù)上。這一邏輯包括：例如如何將保險(xiǎn)、理財(cái)、信貸、二手車、車后服務(wù)整合到易到 App 中，讓車主、乘客在應(yīng)用內(nèi)完成消費(fèi)。

總得來說，易到的邏輯實(shí)際上是與樂視的硬件、會(huì)員體系、樂視商城整合打通；另一方面，與樂視汽車生態(tài)融合，比如樂視汽車投放在易到的平臺(tái)上。這是易到的故事。如果真如易到總裁彭鋼之前對雷鋒網(wǎng)所說，這一模式被驗(yàn)證可行，那么易到就找到了一條不同于滴滴、Uber 的差異化路徑。

最后一點(diǎn)是，告別補(bǔ)貼，如何吸引司機(jī)和乘客繼續(xù)留在易到的平臺(tái)上？

彭鋼說將會(huì)降低打車的費(fèi)用來吸引乘客，在車主端則是通過一個(gè)車主合伙人的計(jì)劃來加強(qiáng)與易到與司機(jī)端的聯(lián)系，但是對于具體玩法周航和彭鋼并未透露更多信息。

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