作者丨席星 吳優(yōu)

編輯 | 覃倩雯

28年前，海爾在菲律賓建立了海外第一家工廠，成為制造業(yè)品牌出海的首個里程碑。當時，團隊中有人擔憂:“咱在人家地盤上建廠，能行得通嗎？”創(chuàng)始人張瑞敏那句“怕什么！咱的產(chǎn)品過硬”的豪言，不僅成就了一段中國企業(yè)出海的成功典范，更象征著那個充滿機遇的黃金時代。

10年前，海信集團以2370萬美元收購“液晶之父”夏普在墨西哥工廠的全部股權及資產(chǎn)，獲得夏普電視美洲地區(qū)品牌使用權和所有渠道資源。在墨西哥開工生產(chǎn)，相較從中國發(fā)貨到美洲，節(jié)省了大量時間。這一時期出海企業(yè)在當?shù)亟?jīng)營上各種“水土不服”，他們就另辟蹊徑，通過跨國并購的方式，加快打入海外市場。

7年前，拼多多、阿里巴巴、字節(jié)跳動等大批電商平臺開始探索海外市場，在全球建設分撥中心、物流樞紐、跨境倉庫。干勁十足的中國電商企業(yè)們讓平靜已久的海外市場開始暗流涌動，迎接他們的不僅僅是一片藍海，還有來自本土企業(yè)的凝視與反擊，以及風雨飄搖的國際市場。

發(fā)展至今，中企已然經(jīng)歷了三次出海熱潮。這三個出海案例，猶如一面鏡子，折射的不僅僅是國際商業(yè)環(huán)境的變化，更是中國企業(yè)在不同時局下的海外生存之道。從海爾的制造實力，到海信的資本入局，再到電商的出海反攻，這種轉變的背后是全球化紅利的消退，是地緣博弈的加劇，更是中國企業(yè)必須直面的新課題：如何平衡風險與機遇？

本期雷峰網(wǎng)·鯨犀出海百人談欄目，邀請到寰宇出海創(chuàng)始人牛哥(Ethan）進行分享。牛哥曾在世界500強家電企業(yè)任職，曾外派至中東、美墨、拉美、泰國、越南等多個國家和地區(qū)，積累了長達10年的海外管理經(jīng)驗。不僅從0到1搭建過營銷、研發(fā)、制造團隊，還負責過若干海外建廠的落地和運營工作。

作為前兩次出海熱潮的親歷者，牛哥將從制造業(yè)的內部視角出發(fā)，立足EPC出海、產(chǎn)品出海、銷售出海、制造出海四個階段，市場、成本、管理、資本等多個維度，剖析供應鏈出海的潛在“深坑”，為即將踏上全球化征程的企業(yè)提供經(jīng)驗之談。

以下為鯨犀與牛哥的對話內容，鯨犀做了不改變原意的編輯與整理。

供應鏈出海，5億年銷售額是門檻

鯨犀：當前中國企業(yè)供應鏈出海的核心驅動力是什么？

牛哥：驅動的因素有很多，我想講三個最核心的點。首先是地緣政治和關稅的影響。很多企業(yè)都經(jīng)歷了今年四月份的市場波動，所以中美之間的博弈帶來的不穩(wěn)定性，很大程度上會影響企業(yè)出海的地域選擇。如果其它國家或者地區(qū)有相對穩(wěn)定的經(jīng)商環(huán)境和政策紅利，那也將成為出海首選之地。

其次是近地交付。美國、歐洲、南美等地區(qū)的客戶對近地交付的需求越來越高。此前的疫情影響和紅海危機都導致大型企業(yè)的生產(chǎn)和交付出現(xiàn)了波動。企業(yè)為了降低發(fā)貨地和交付地之間距離過遠而帶來的不確定性，在選址上不斷靠近他們的客戶和市場。2015年，海信集團就選擇在墨西哥開工生產(chǎn)，較之于以往從中國發(fā)貨到美洲，節(jié)省了大量時間。

最后就是成本影響。隨著近些年泰越等地人力成本上漲，海外建廠的人力成本優(yōu)勢有所弱化，但對生產(chǎn)大宗物件的供應鏈企業(yè)而言，仍存在較大的成本優(yōu)勢空間。拿洗衣機的運輸來舉例，如果整機出海的話，一個40尺柜只能運送160-200臺左右，但選擇零配件出海，再在當?shù)?近地進行組裝，能夠節(jié)省大量的運輸空間，帶來運輸成本上的優(yōu)勢。

鯨犀：不同類型的企業(yè)在海外建廠的核心驅動力有什么不一樣嗎？

牛哥：我結合自己的經(jīng)驗聊聊制造型企業(yè)和研發(fā)型企業(yè)。對于制造型企業(yè)來說，勞動力成本是關鍵因素，出海建廠首要考慮的是高性價比的勞動力資源。舉個例子，佛山工人的月平均工資大概在5000-7000元，在柬埔寨或者緬甸，工人的月薪是遠遠低于這個價格的，這也是很多廠家去東南亞等地開廠的主導因素。

而研發(fā)型企業(yè)主要考慮的還是技術和資源。比如我的前東家在美國肯塔基州專門設立了一個研發(fā)中心，就是因為GE的研發(fā)總部也在那，有非常多的工程師資源。再舉個例子，蔚來很早之前在硅谷設立了研發(fā)中心，因為特斯拉總部在那邊。很多車企還會把研發(fā)中心設立在德國等地，也是出于類似的考慮。

鯨犀：處于什么樣的階段或者是多大體量的企業(yè)，可以選擇去海外建廠？

牛哥：在我看來出海有三個階段：產(chǎn)品出海-品牌出海-制造/供應鏈出海。五億的年銷售額是衡量企業(yè)是否供應鏈出海的一個門檻。對于5000萬以下的初創(chuàng)企業(yè)，海外建廠風險是比較大的，對資金要求比較高，可以先嘗試產(chǎn)品/銷售出海。對于5000萬到5億之間的企業(yè)，可以通過合資的方式在海外建立辦事處或者進行一些簡單的組裝業(yè)務，完成品牌出海。對于年銷超過5個億的企業(yè)，如果完全沒做過外貿還得先積攢下經(jīng)驗，但如果做過外貿的話，其外銷團隊具備一定規(guī)模，且外貿業(yè)務能達到公司營收10%-20%的話，那這種情況選擇出海比較合適，實現(xiàn)制造/供應鏈出海。

鯨犀：你在前東家負責籌建過多個海外工廠/基地，那企業(yè)現(xiàn)在選擇海外建廠的話，對比當時外部環(huán)境發(fā)生了哪些變化？

牛哥：前東家2007年在越南建了第一座海外工廠，剛開始踩了很多坑，花了十多年才實現(xiàn)了盈利，但還沒打平此前已經(jīng)投入或者虧損的部分。后面經(jīng)過三年的試運營，2010-2012年集中在巴西、埃及等地建了五個工廠，從此前的獨立建廠轉變?yōu)楹腺Y建廠，讓當?shù)氐暮献骰锇槿ソ鉀Q一些合規(guī)資源、銷售渠道、品牌影響力的問題，少走了很多彎路。

到了2018年，受到第一次貿易戰(zhàn)的影響，前東家又重啟了第三波建廠熱潮，在泰國、巴西、沙特等地新建工廠，目前差不多有20家海外工廠。

聊了下前東家海外建廠的大概階段，回到這個問題本身的話，變化非常大——

第一是地緣政治發(fā)生了非常大的改變，在零幾年的時候地緣政治遠沒有現(xiàn)在這么緊張，大家也非常歡迎外資進入，企業(yè)直接選擇全價值鏈成本最低的地方去建廠就可以了，但當下地緣政治成為非常關鍵的考量因素。

第二就是勞動力成本，再擴大點就是各方面成本都有所增加。在10年代，越南工人的人均月薪大概就200美金左右，現(xiàn)在200美金根本找不到人。

第三土地價格也有很大的變化。舉個例子，22年的時候前東家在墨西哥買了塊地，到24年這個地價漲了60%左右，雖然最后調研下來墨西哥建廠的時機還不太成熟，但買地倒是賺了不少錢。

第四品牌知名度。當時前東家出海越南，在當?shù)氐钠放剖袌鍪菦]什么知名度的，這就容易導致訂單不足，工廠虧損?，F(xiàn)在隨著DTM推進/多品牌策略和東盟地區(qū)的品牌影響力提升，中國很多品牌的知名度已經(jīng)響徹國內外了，所以在這方面比早期更容易發(fā)展。

鯨犀：前幾年去東南亞建廠比較火，現(xiàn)在還是不是一個好的時機？

牛哥：這個要分情況來看，過去幾年隨著大量的中國企業(yè)去東南亞建廠，市場已經(jīng)趨于飽和。泰國現(xiàn)在滿足建廠標準的地塊非常少了，越南的環(huán)保政策以及其它合規(guī)要求也變得越來越高。在這種情況下，我不太建議小型企業(yè)去泰國或者越南建廠。如果企業(yè)規(guī)模比較大，年銷在5億到10億的規(guī)模，可以承受合規(guī)要求和市場風險，那沒啥問題。此外，東南亞產(chǎn)業(yè)鏈轉移已入中場，隨著原產(chǎn)地要求加嚴，ToB還有一些機會。

鯨犀：目前供應鏈熱土有沒有一個轉移趨勢？

牛哥：目前就我看到的話，近地化供應和貼近市場逐漸成為供應鏈海外選址的首要因素。在這種情況下會看到很多有意思的現(xiàn)象，比如前幾年開始很多家居企業(yè)就去意大利建廠，有助于貼近市場，并且有充足的產(chǎn)業(yè)鏈。再比如現(xiàn)在國內去巴西發(fā)展的車企也有五六家了，特別是比亞迪正在建巴西的第三座工廠。此外，比亞迪還在泰國、匈牙利等地也建了工廠。巴西的用工成本肯定比國內高，但為了貼近發(fā)展市場，成本不再是核心考慮因素。所以，在貼近市場的大趨勢下，呈現(xiàn)出多點開花的局面，不只局限于東南亞，哪里還有市場就去哪里發(fā)展。

易被忽視的隱性成本：配持槍保安，建食堂是當?shù)貏傂?br/>

鯨犀：您主導或參與過泰國、美國、墨西哥、巴西等多個海外項目的籌建，哪些國家和地區(qū)對中國人建廠更友好？

牛哥：對中國海外建廠比較友好的國家，首先就是泰國，其次是越南，但越南由于歷史原因對中國企業(yè)處于又愛又怕的狀態(tài)。第三的話墨西哥會相對容易點，勞工素質比較高，能吃苦耐勞，但安全性、基礎設施相對來說沒那么好。再往后就是巴西，他們的員工是非常友好的。

鯨犀：我們聊到不同國家跟地區(qū)建廠的難易程度，就涉及到選址的問題，您可以分享一下選址三步法嗎？

牛哥：海外選址三步法分宏觀、中觀、微觀三個步驟。

宏觀層面最重要的是國別。國別選擇是出海的第一步，也是最關鍵的一步，千萬不能選錯。企業(yè)出海需要根據(jù)自己的出海戰(zhàn)略、當?shù)氐氖袌鰸摿?、政策環(huán)境、經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)基礎、勞動力等多方面來選定國家。比如去日本建廠，在社會明顯老齡化的情況下是不太可行的。

中觀層面選擇區(qū)域或者城市，具體要看當?shù)氐幕A設施質量，比如交通、地方政策、勞動力市場、生活和治安環(huán)境。舉個例子，之前我們在墨西哥考慮選址時，剛開始有考慮跟美國德克薩斯州接壤的奇瓦瓦州(Chihuahua)，交通便利，陸路運輸也很方便，但因為這個地方是拉美到美國三條運毒路線的匯聚地，非常容易出現(xiàn)安全問題，所以被pass了。

微觀上就是具體的地點和園區(qū)了，首先看園區(qū)配套是否完善（五通一平：通水、通電、通路、通訊、通氣及場地平整），其次還要參考物流效率和交通優(yōu)勢，比如園區(qū)是否方便人車分流以及大型貨柜的進出，這些很細節(jié)的東西往往也會成為選址的關鍵影響因素。此外，不同的園區(qū)合規(guī)要求也不一樣，比如有的園區(qū)加班必須給超額的加班費，而且不允許上六天，勞動法規(guī)落實的非常到位。但有的園區(qū)只要跟工人商量好工資，可以上六天，一天上九個小時都行。

鯨犀：企業(yè)海外建廠有哪些意想不到的隱性成本？哪些環(huán)節(jié)容易超支？

牛哥：談到海外建廠的隱性成本，根據(jù)我的經(jīng)驗，有兩個環(huán)節(jié)需要特別注意。

一是運營環(huán)節(jié)，雖然很多公司在海外建廠都會預留金額，但往往會有一些意想不到的支出。舉個例子，如果在巴西或者墨西哥建廠的話，需要配備持槍的保安，而且人數(shù)要求還不少。國內企業(yè)哪會想到還需要這么高的配置，在國內保安的費用支出基本可以忽略。還有的地區(qū)為了滿足工會要求需要在當?shù)嘏鋫鋯T工食堂，工會對于員工的基本權益和待遇要求非常嚴格。

二是合規(guī)環(huán)節(jié)，企業(yè)為了在當?shù)睾弦?guī)，在法律或者稅務等風險比較高的領域需要花費一定的咨詢費用，可能占整體支出的1%-3%。

鯨犀：海外建廠有沒有哪些因素是反直覺的？看似低成本實則更貴

牛哥：在海外建廠，勞動力成本低并不會降低總成本，低工資往往也伴隨著低生產(chǎn)力或者高培訓成本，導致總體成本大幅上升。之前在中東做建筑的時候，找越南工人搬運鋁型材，正常來說一個人扛個兩三根沒問題，當時項目高峰期，于是我們又找了一些孟加拉工人來幫忙，但他們兩三個人才能扛一根。雖然他們的薪資相對低些，但效率是不符合正常水平的，甚至有很大的差距。

一些稅收優(yōu)惠也會附帶潛在的合規(guī)陷阱，企業(yè)如果為了貪圖小便宜極其容易踩坑。企業(yè)實際上達不到合規(guī)要求或者沒有投入要求的合規(guī)成本，環(huán)保上一旦出了問題那罰起來將是重罰。此外，成熟的產(chǎn)業(yè)鏈在大家的印象里往往會帶來更低的成本，但同樣也會帶來更激烈的競爭。一些家電企業(yè)和汽車企業(yè)都集中在泰國春武里與羅勇工業(yè)基地建廠，形成產(chǎn)業(yè)集群。招人確實很簡單，但花好幾年培養(yǎng)的人才被同行挖走也很容易。前東家在這方面就吃過虧，培養(yǎng)的員工在執(zhí)行力這塊比較受業(yè)內認可，一些車企直接加薪30%-50%挖走經(jīng)理級別的人才。

鯨犀：很多企業(yè)在海外建廠時往往會聯(lián)系當?shù)氐闹袊虝兔σ]，這算是一個比較便捷的渠道嗎？

牛哥：這要分情況來看，因為在海外中國人坑中國人的情況也不少，凡事多留個心眼。第一，有些商會混雜了大量的掮客，比如直接辦許可證只需要花5萬，但通過掮客們的幾道周轉，到你手上可能要花50萬才能搞定。這種情況就需要辨別，但如果確實沒有門路也可以嘗試下。還有的掮客給出的建議并不是很客觀。比如有的地方已經(jīng)不適合投資建廠了，但為了謀求利益還是極力推薦你入場，只要肯花錢就行，大家擦亮眼睛，兼聽則明。

第二，商會提供的資源或許還沒有自己找的性價比高。十多年前在中東市場找勞工資源，當?shù)氐纳虝峁┙o我們的資源比我們自己找的貴了50%。

第三，可能會存在商業(yè)沖突，因為你初來乍到也不了解人家背后的產(chǎn)業(yè)布局，如果是同行的話入局不僅會對人家的市場份額造成影響，而且還會把國內的行業(yè)內卷風氣帶過來，人家其實并沒有那么歡迎。

鯨犀：美國對華加征關稅的政策對中國企業(yè)在海外建廠有什么影響？供應鏈重組面臨哪些難題？

牛哥：美國不單單是針對中國，對于全世界的大部分國家都進行了加稅，大家可以非常明顯的感受到美國政策圍堵的姿態(tài)是非常明顯的。東南亞國家、墨西哥、印度等地對中國來的原材料或者零部件施加了大量關稅，比如從24年7月到今年3月，這些國家針對中國的鋼鋁產(chǎn)品加了23%-30%左右的關稅。在這個過程中就會導致大家供應鏈重組的因素更加復雜。所以企業(yè)在選擇出海時必須要考慮當?shù)氐氖袌鍪欠裼凶銐虻男枨髞碇С帜阄磥淼陌l(fā)展。

海外建廠，自動化程度越高不一定越高效

鯨犀：在海外招人的話難度大嗎？有沒有讓你印象深刻的海外管理者？

牛哥：當時我們在美國要建個實驗室，是作為研發(fā)中心來孵化的，所以要招首席銷售顧問和實驗室經(jīng)理，但整整花了一年多才找到合適的。因為從中國企業(yè)家的角度來看，我花這么多錢，肯定希望你能者多勞，所以提了很多要求。比如實驗室經(jīng)理這個崗位，第一要懂整機產(chǎn)品，第二要懂部件產(chǎn)品，第三要能負責實驗室的籌建和管理，第四能夠了解當?shù)睾弦?guī)要求，第五能跟進國內項目、對接客戶，第六必須是白人，方便刷臉。這些條件加起來，最后是降低了一些招聘要求才找到人，現(xiàn)在我回過頭來看其實也覺得比較離譜。

此外，當時很多中國企業(yè)品牌在國外知名度不高，你給出的offer要求多，難度大，還要有一定的資歷。在品牌影響力不大/福利不是特別有競爭力的情況下，很多外國人是不太愿意加入中國企業(yè)的。

鯨犀：如果當?shù)毓と说男时容^低，有哪些提高效率的辦法或者經(jīng)驗？

牛哥：之前在泰國的時候，產(chǎn)線效率爬坡爬得非常痛苦。后面我們針對每一個工序和步驟都進行了詳細拆解，配上了中/泰/緬的指示牌掛在工位前，并且定期開展培訓來提升大家的效率。此外，適當提高自動化程度也能提高效率，在一些工人效率比較低的國家增加自動化設備去替換人工。還可以選擇定期開展一些比賽，給予金錢/認同感上的獎勵，在某些地區(qū)也能行得通。

談到自動化，我順便講個觀點：在海外建廠，自動化程度越高不一定越好。因為自動化程度越高，產(chǎn)線越復雜，出現(xiàn)故障的概率就越高。特斯拉在2016年的時候，產(chǎn)能要提到每周大概5000輛，但有個坎一直上不去，最終解決方案是把產(chǎn)線上很多自動化設備撤下來換成了人工。自動化設備往往會帶來高工藝的要求或者說不可控因素，所以換成人工反而對產(chǎn)線效率有幫助。再加上有的地區(qū)是沒有自動化配套設施的，維護起來非常不便利且成本高、時效長。

鯨犀：外派團隊和本地員工要如何平衡權力？管理本地員工如何避免文化踩雷？

牛哥：要做到外派團隊和本地員工的權力平衡，我覺得目前比較合適的方式是由外派團隊負責產(chǎn)品的研發(fā)以及總部的資源協(xié)調，當?shù)貑T工負責內部的組織文化協(xié)調以及對外的事項。關于上下級的話，在東盟國家（泰國、越南），海外公司一把手可以都是中國人，因為文化差異沒有那么大。在埃及或者巴西等國家，一把手都是本地人，因為文化差異大，合規(guī)要求復雜，本地人更有助于解決矛盾。

從整個組織來講的話，一般按照三級架構會更加合理。為了提高當?shù)氐男?，必須要將決策權下放到當?shù)氐慕M織。然后中間要有一個中臺，負責各個團隊的協(xié)調，包括外銷團隊、制造團隊，由總部的人員進行整體的運籌帷幄。

鯨犀：在海外建廠時，有沒有在雙方交流上踩過坑？

牛哥：拿泰國舉例，翻譯要么從國內帶過去懂泰語的，要么在當?shù)卣叶形牡模镜貎r格實惠/文化融入好，但對國內文化就沒那么認同了/流動性大，例如量產(chǎn)前我們的翻譯就已經(jīng)換了3遍。但是也有好處，比如我講了一些帶情緒的話，本地翻譯就非常平和的轉述過去了，這最終起到了很好的緩沖作用，不至于直接干架。要知道泰國是允許合法持槍的，把人逼急了就不好了。

投產(chǎn)到盈利至少5年起步，合資建廠降低重資產(chǎn)投入風險

鯨犀：現(xiàn)在去海外建廠的話，從投產(chǎn)到盈利大概需要多長時間，有沒有一個預估？或者說哪些行業(yè)回本更快？

牛哥：建廠屬于重資產(chǎn)投入，回本沒那么快，我們這個行業(yè)正常5-7年。我之前輔導過的一個企業(yè)，打算在墨西哥建廠，最終算出來的投資回報周期超過了10年，雖然說虧錢或者長期來看得不到回報，但人家還是毅然決然的去做，因為符合他們的戰(zhàn)略方向。所以很多重資產(chǎn)投入需要堅持長期主義。

當一個行業(yè)暴利的時候，很快能夠回本，但也會很快進入紅海狀態(tài)，因為很容易被大家盯上。除非你聚焦特別細分的領域，或者別人看不上的臟活累活。舉個例子，19年雅迪去越南投產(chǎn)，做電動摩托車，聽說之前一輛售價是國內的三倍，現(xiàn)在價格也都被打下去了。所以很難有長期賺錢的情況。但重資產(chǎn)是一個門檻，能夠把大部分的潛在競爭對手擠在圈外。

在中國越卷的企業(yè)，出海的優(yōu)勢是越大的。大衛(wèi)·李嘉圖提出的比較優(yōu)勢原則就講到了即使某一方在所有領域均無絕對優(yōu)勢，仍可通過專注相對劣勢較小的領域實現(xiàn)效益最大化。比如在國內某個領域成本很低，那勢能差就比較高，相對于出口國，勢能差就越大。在國內越卷的話出海的勝算越高。

鯨犀：中小企業(yè)資金有限，如何降低重資產(chǎn)投入風險？

牛哥：中小企業(yè)可以通過在海外建立辦事處或者分公司先試試水。還可以通過合資方式，與本地客戶或者渠道商進行合作，他們是比較歡迎這種模式的。對于中小企業(yè)來說，還可以選擇一些現(xiàn)成的廠房而不是直接新建，投入就沒那么大。

在這里我還想分享一個有意思的觀點：那些在國內卷你的人，你出海他也會出海，所以在海外也不能掉以輕心，這時候選擇低資產(chǎn)運營，對收益打平比較有幫助，降低資金風險。

鯨犀：談到合資建廠，那這種方式利弊如何?

牛哥：合資建廠的話有好也有壞。好的方面，第一資本投入會有所降低，第二在當?shù)氐倪\營、品牌、渠道等方面會極大的避免踩坑。不好的方面，第一，你的決策權會降低，企業(yè)不再是由你一個人說了算。第二，很多企業(yè)想趁著出海由原來的OEM/ODM轉為OBM，但合資通常選擇跟自己的客戶或者合作伙伴合作，轉成OBM就沒有那么合適。第三管控力度沒那么強。但文化融入會相對快速。

在合資對象的選擇上，可以選擇原來的渠道合作伙伴，也可以選擇跟當?shù)氐耐顿Y機構或者家族基金，他們可以稱得上是當?shù)氐摹暗仡^蛇”，跟他們合作能夠解決很多的政商問題和渠道問題。這一點在中東市場體現(xiàn)的非常明顯，因為中東的大部分渠道都被各個家族所壟斷。

鯨犀：當?shù)赝瞥龅恼邇?yōu)惠能夠減少資金投入嗎？可以舉例說明

牛哥：這個要分中小企業(yè)和大型企業(yè)來看。一些比較熱門的行業(yè)，每年可能上千家中小企業(yè)涌進來，但穩(wěn)定性&體量不高，所以一般拿不到特別大的政策優(yōu)惠。如果像美的或者比亞迪這種體量的大型企業(yè)一般會有相應的政策優(yōu)惠。

印度政府在2020年公布了PLI產(chǎn)業(yè)扶持政策，希望通過政府補貼等手段支持印度的白電/LED等行業(yè)發(fā)展。比如一些硬件企業(yè)去印度建廠，不僅免除硬件的進口關稅，還會按具體的投資額進行返還。但我們在經(jīng)過調研后發(fā)現(xiàn)當?shù)氐闹袊髽I(yè)基本沒有哪家享受到這個政策優(yōu)惠或者說拿到了返現(xiàn)。出于種種考慮的話我們就沒有以全新設備去投產(chǎn)，拿舊的設備拉了一條線過去。雖然最后因為各種原因拉回來了，但所幸沒有虧太多，如果是新設備在那邊折騰三年那折舊不得了。

2024年9月，鯨犀出海百人談欄目正式啟動，誠邀對行業(yè)有獨特洞察的硬件公司、機構及個人的加入。有意者可添加本文作者微信 nebula-yee （請備注“百人談”，注明所在公司）。如果你有任何有關創(chuàng)新硬件出海感興趣的話題，歡迎在評論區(qū)留言。

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