2006年9月的一個(gè)上午，OPPO創(chuàng)始人陳明永從東莞長安鎮(zhèn)來到了深圳華強(qiáng)北，正準(zhǔn)備調(diào)研市場，探索新的產(chǎn)品方向，手機(jī)正是他的目標(biāo)之一。

彼時(shí)的OPPO主力產(chǎn)品還是DVD、MP3，但隨著手機(jī)開始支持音樂和視頻播放功能，這種“多合一”的便攜設(shè)備對單功能的DVD和MP3市場造成了極大打擊，習(xí)慣走一步看三步的陳明永，已經(jīng)在思忖“后MP3時(shí)代”O(jiān)PPO將要去向何方。而且他意識到那一天不會太遠(yuǎn)。

他在華強(qiáng)北轉(zhuǎn)悠了幾個(gè)小時(shí)，從早上十點(diǎn)逛到中午吃飯，走了五六個(gè)地方、看了上百款手機(jī)，但最終沒有看到滿意的產(chǎn)品。主要原因在于，當(dāng)時(shí)的手機(jī)市場雖然繁復(fù)，但充斥著盜版、山寨、偽劣產(chǎn)品，且外觀極差。

而賣的最好的三星和諾基亞也各有不足：諾基亞把使用的便捷性做得很好，但不夠精致。三星的產(chǎn)品比較精美，帶有一種時(shí)尚的屬性，但不夠好用。

陳明永站在柜臺前思考了很久：如果我們轉(zhuǎn)型做手機(jī)有沒有機(jī)會？最大的機(jī)會在什么地方？如果有一臺手機(jī)能做到諾基亞這么好用，也能做出三星的質(zhì)感和精美度，能不能成功？

這次思考，為OPPO帶來了一個(gè)重大的轉(zhuǎn)折時(shí)刻，同時(shí)也讓OPPO下定決心進(jìn)軍手機(jī)行業(yè)。事后證明這個(gè)選擇決定了OPPO的未來，從那個(gè)上午到現(xiàn)在，將近二十年過去了，當(dāng)年的想法已經(jīng)變成了年銷售額過千億的企業(yè)，產(chǎn)品賣到了七十多個(gè)國家，海外市場的收入占了將近六成。

時(shí)至今日，OPPO被輿論裹挾到風(fēng)口浪尖，當(dāng)中是非曲直已無需再去贅述。當(dāng)下比輿論更重要的是，站在歷史的角度回望過去，OPPO到底是一家什么樣的公司？而誰又能真正讀懂OPPO？

二十幾年前，東莞街頭矗立著許多小廠房，大多都在書寫著“Made in China”的故事。而在這個(gè)故事中，有一個(gè)村子叫烏沙村，小小的烏沙村中又有一座工廠，名字叫OPPO。

1995 年的廣東力高，OPPO的前身

那時(shí)候的OPPO還是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，主業(yè)是DVD和MP3，客戶基本都在國內(nèi)，而在工廠不遠(yuǎn)處一家酒店門口寫著一行標(biāo)語：讓世界了解烏沙，讓烏沙走向世界。

烏沙村和任何珠三角的“小漁村”一樣，沒有什么得天獨(dú)厚的政策背景和資源。OPPO從一窮二白起家，手上沒有排他性的技術(shù)，也沒有渠道壁壘，只能赤手空拳去市場上競爭。更關(guān)鍵的是，OPPO進(jìn)入的每一個(gè)領(lǐng)域：VCD、DVD、MP3、手機(jī)等等，都是完全市場競爭導(dǎo)向的行業(yè)，沒有準(zhǔn)入門檻，誰都可以進(jìn)，誰都能被替代。

在這種環(huán)境里，運(yùn)氣只能讓你贏一時(shí)。想要在殘酷的市場環(huán)境中生存下來，只有靠公平競爭、靠頭腦、靠勤奮。從VCD到DVD，從DVD到MP3，從MP3再到手機(jī)，OPPO就這樣在充滿競爭的環(huán)境中生存了三十年。

從烏沙村廝殺出來的OPPO帶著獨(dú)有的清醒：沒有什么是一成不變的，市場環(huán)境會變，技術(shù)路線會變，用戶需求本身也會變。想要生存，對用戶需求的理解永遠(yuǎn)都是最核心的“發(fā)動機(jī)”。

2004年，陳明永帶著步步高視聽電子的班底創(chuàng)立OPPO，第一款產(chǎn)品是MP3。在那個(gè)市場魚龍混雜的年代，OPPO用“音質(zhì)”和“工業(yè)設(shè)計(jì)”切入了中高端市場。2006年推出的OPPO X9，憑借飛利浦芯片和“巧克力”外觀設(shè)計(jì)，成為當(dāng)時(shí)MP3市場的現(xiàn)象級產(chǎn)品。

2008年，OPPO進(jìn)入手機(jī)市場。第一款功能機(jī)A103，以“笑臉設(shè)計(jì)”和音樂功能切入，在功能機(jī)時(shí)代的紅海競爭中找到了自己的位置。2011年，OPPO推出首款智能手機(jī)Find，正式進(jìn)入智能機(jī)時(shí)代。

段永平做小霸王學(xué)習(xí)機(jī)時(shí)，靠的是“產(chǎn)品+廣告”的雙輪驅(qū)動；做步步高無繩電話時(shí)，靠的是對通話質(zhì)量的極致追求。陳明永繼承了這個(gè)邏輯，只是換了一個(gè)賽道。

2014年，手機(jī)行業(yè)的主流方向是拼電池容量。OPPO沒有跟進(jìn)，而是推出了VOOC閃充。低壓快充的技術(shù)路線更難做，前期投入更大，但它解決了當(dāng)時(shí)行業(yè)里沒人解決好的兩個(gè)問題：充電發(fā)熱和安全性。最終憑借一句“充電五分鐘，通話兩小時(shí)”的廣告語，讓OPPO火遍大江南北。

此外，OPPO Find X8的成功也是一個(gè)極好的例子，調(diào)研團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，很多用戶在貼膜、防誤觸、握持手感上的抱怨，歸根到底是曲屏帶來的副作用，但這些用戶自己未必能把問題歸因到“曲屏”。OPPO把散落在各個(gè)場景里的痛點(diǎn)串起來，得出一個(gè)結(jié)論：用戶需要的是直屏，只是他們自己還沒說出來。

最終，F(xiàn)ind X8上市后，口碑和市場表現(xiàn)證明了這個(gè)判斷，F(xiàn)ind X8系列生命周期總銷量達(dá)到上一代的2.5倍，截至2025年9月累計(jì)銷量突破360萬臺。

這些產(chǎn)品決策的背后，是同一個(gè)邏輯：永遠(yuǎn)要貼近你的用戶，并且從眾多的信息噪音中識別到什么是用戶真正的需求?！坝袝r(shí)候我們會被‘偽需求’蒙蔽。只有把握住真正的需求，才能定義真正的問題，做出有價(jià)值的創(chuàng)新?！倍我x在央視《對話》說。

2024年，負(fù)責(zé)Find系列產(chǎn)品線的周意保為了了解滴滴司機(jī)群體的用機(jī)習(xí)慣和痛點(diǎn)，找了大量從業(yè)者進(jìn)行對話調(diào)研，他們最痛的是續(xù)航？發(fā)熱？流暢？信號？

為了驗(yàn)證這些需求的真?zhèn)?，周意保甚至注冊成為一名滴滴司機(jī)，在東莞和深圳跑了一兩個(gè)星期網(wǎng)約車，最終他發(fā)現(xiàn)了一些紙面調(diào)研無法得到的信息——例如滴滴司機(jī)并不都用入門級手機(jī)，很多也是旗艦手機(jī)用戶；例如導(dǎo)航箭頭在屏幕的同一個(gè)位置停留太久，導(dǎo)致“燒屏”。用周意保的話說：“你想真正理解用戶，最好的方式就是成為他?！?/span>

陳明永也有過類似的舉動。2026年的年會上，他提到自己去找初中生聊天，問這些孩子現(xiàn)在玩什么。得到的回答讓他意外：王者榮耀是父母才玩的東西。如果不走到一線，這種代際之間的偏好變化，坐在總部大樓里永遠(yuǎn)感知不到。

“這個(gè)時(shí)代變化太快了。如果找不到對的人，不去深入地接觸，那我們很可能就打偏了?！?/span>

時(shí)至今日，OPPO依然保留著高層每月深入一線調(diào)研、賣貨的傳統(tǒng)，在OPPO人眼中：“離用戶越近，做產(chǎn)品的底氣就越足”。

2011年，行業(yè)開始由功能機(jī)向智能機(jī)轉(zhuǎn)型，整個(gè)行業(yè)都在甩賣功能機(jī)庫存，行業(yè)里的普遍做法是把庫存壓力甩給下游。

OPPO選擇了另一種方式：耗時(shí)近兩年、投入數(shù)億元，妥善處理供應(yīng)商和經(jīng)銷商的庫存。這些庫存大多是口頭承諾，OPPO本大可不去理會，但陳明永的決定是：認(rèn)。

從早年競爭中延伸出的與供應(yīng)鏈共處的模式，讓OPPO早早就意識到：長期信任比短期利益更值錢。渠道和供應(yīng)商愿意跟著OPPO走，不是因?yàn)镺PPO給錢最多，而是因?yàn)镺PPO“說話算話”，這也成了OPPO企業(yè)文化中“本分”的根基所在。

2020年，OPPO在自己的制造體系里引入了一套精益生產(chǎn)方法，目的是用現(xiàn)代化手段優(yōu)化生產(chǎn)效率，避免浪費(fèi)。這套精益生產(chǎn)方法效果斐然，OPPO的制造成本下降了10%左右。2023年，一家合作多年的供應(yīng)商和OPPO交流時(shí)候嘆氣，覺得行業(yè)不景氣，OPPO是怎么熬過來的。OPPO主動把這套方法分享給了對方，而在兩家工廠試點(diǎn)有成效之后，2024年OPPO又拉了九家核心結(jié)構(gòu)件供應(yīng)商共同學(xué)習(xí)，至此“精益聯(lián)盟”正式成立。

OPPO為精益聯(lián)盟里的每家企業(yè)都配了工程師長期駐場。這些工程師不是在會議室里講理論的，而是在產(chǎn)線上待滿半年甚至更久，把每個(gè)工序拆開看，找出哪些動作是多余的、哪些工序可以合并、哪些環(huán)節(jié)能用機(jī)器替代人工。OPPO還每月組織兩場培訓(xùn)，供應(yīng)商體系里的企業(yè)誰都可以參加，不收費(fèi)用。

聯(lián)盟成員之一品美集團(tuán)的負(fù)責(zé)人曾透露過，相較于外面的咨詢公司，OPPO派來的工程師更懂工廠，知道線上哪些工序真正創(chuàng)造價(jià)值、哪些是無用功。當(dāng)?shù)谝粋€(gè)改善項(xiàng)目完成后，僅這一個(gè)項(xiàng)目成本就降低了兩百萬——而全年來看，品美降低的成本是1500萬。

更重要的是：OPPO幫他們帶出了一批懂精益管理的人才，建立了內(nèi)部認(rèn)證體系。這樣即使OPPO的人撤走了，改善的成果也能保持住。

“其實(shí)OPPO里面很簡單，如果說誰做了OPPO的生意，哪天告訴OPPO老板說我做虧錢了， OPPO的老板肯定馬上把采購的老大叫過來，為什么我的供應(yīng)商會虧錢？讓采購去答?！?/span>

反過來看，OPPO同樣促進(jìn)了供應(yīng)鏈的良性發(fā)展，丘鈦科技就是一個(gè)例子。這家企業(yè)最早是從一家手機(jī)ODM廠商的鏡頭模組部門獨(dú)立出來的。2014年開始給OPPO供貨時(shí)，它還只是一家二線小廠，到現(xiàn)在已經(jīng)成為手機(jī)供應(yīng)鏈體系里重要一員。

2021年，OPPO向丘鈦提出了一個(gè)行業(yè)內(nèi)沒人做過的需求：倒置長焦?jié)撏?。雙方一起定義了三反潛望鏡方案，用在Find X8上。這個(gè)結(jié)構(gòu)推出半年后，被其他廠商跟進(jìn)采用，現(xiàn)在每年給丘鈦帶來相當(dāng)可觀的收入。

現(xiàn)在已經(jīng)是點(diǎn)膠領(lǐng)域全球銷量第一的軸心自控，更是把OPPO形容為發(fā)展路上的“貴人”。十幾年前，軸心自控還在給ODM廠做工藝設(shè)備，終端“原廠”是可望不可及的山頭。OPPO當(dāng)時(shí)要做一些創(chuàng)新工藝，需要新的點(diǎn)膠工藝，當(dāng)時(shí)的國際大廠都只能提供標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備，OPPO于是把目光投向了國產(chǎn)小廠——軸心自控。伴隨著OPPO R7的現(xiàn)象級熱銷，軸心自控的點(diǎn)膠設(shè)備也迅速在電子消費(fèi)行業(yè)打開局面，從此一路“飛升”，到現(xiàn)在產(chǎn)品遠(yuǎn)銷全球。

在這些項(xiàng)目里，OPPO并沒有刻意強(qiáng)調(diào)自己甲方的身份，而是和供應(yīng)商一起定義問題、一起攻關(guān)的合作伙伴?！癘PPO并不只是拋一個(gè)任務(wù)給供應(yīng)商，它的研發(fā)、制造都會去投入人力來跟我們一起去看可行性，在過程中碰到的問題到底怎么解決，OPPO會和我們一起想辦法?！陛S心自控大客戶經(jīng)理李林這樣對雷峰網(wǎng)(公眾號：雷峰網(wǎng))表示。

這是OPPO對供應(yīng)鏈的理解，F(xiàn)ind N6的折痕控制、Find N5做到8.93毫米、Find X9 Ultra的10倍光學(xué)變焦量產(chǎn)，都是供應(yīng)商能力積累之后的產(chǎn)物。OPPO在供應(yīng)鏈上的長期投入，最終回到了產(chǎn)品上。

OPPO與供應(yīng)鏈上下游“如膠似漆”，但在產(chǎn)品上卻是一家極為克制的公司，邊界線分明。

段永平早年有過一個(gè)"not to do list"，明確列出不做什么的清單，主動劃清能力邊界、拒絕誘惑。OPPO繼承了這個(gè)思路，并隨著企業(yè)發(fā)展逐漸形成自己的一套方法論：做品類不是能力，做品類大概率是戰(zhàn)略懶惰。

以O(shè)PPO造車為例，陳明永給出的判斷是：造車之前必須先回答一個(gè)問題，造車能給用戶和行業(yè)帶來什么真正的改變？這個(gè)問題現(xiàn)在還沒有答案，所以不做。

某位OPPO高管也對雷峰網(wǎng)有過類似的表達(dá)：“汽車不能讓年輕人拍照更好，也不能讓他們玩游戲更好，不在OPPO的業(yè)務(wù)主線里?！?/span>

與汽車類似的產(chǎn)品還有智能眼鏡，智能眼鏡也在OPPO的排除范圍之內(nèi)，起碼在現(xiàn)階段OPPO不會做類似的產(chǎn)品。對OPPO而言，從技術(shù)上三到六個(gè)月就能落地，但“沒想明白能解決什么問題”，“沒把握能不能賣到一百萬臺”。做出一個(gè)賣二十萬臺的產(chǎn)品很容易，但“為什么要搞一個(gè)二十萬臺的東西出來？”

電視和小家電同樣被排除在外。電視屏幕成本占了七成以上，廠家的價(jià)值空間基本為零；而小家電則不符合OPPO“偏個(gè)人攜帶、能秀出去”的產(chǎn)品邏輯。

一家企業(yè)不做什么，往往比能做什么更重要。知道邊界在哪里，才能避免資源分散、避免戰(zhàn)略漂移、避免在不該投入的地方消耗彈藥。這種邊界感本身，就是企業(yè)長期存活的前提。反過來，知道不做什么，才能把該做的產(chǎn)品打透。

行業(yè)里，華為和小米在汽車和生態(tài)業(yè)務(wù)上不斷擴(kuò)張，OPPO選擇了一條更聚焦的路——影像、游戲、生產(chǎn)力、運(yùn)動健康，四個(gè)方向，所有資源圍繞于此。

準(zhǔn)備在四季度發(fā)布的“類Pocket”產(chǎn)品也是同樣的道理。

市面上現(xiàn)有的Pocket產(chǎn)品有一個(gè)實(shí)際痛點(diǎn)：很多人買了之后拍了一堆素材，但導(dǎo)出太麻煩，要連讀卡器、連電腦、導(dǎo)文件，最后不了了之，成了一個(gè)“吃灰產(chǎn)品”。OPPO做Pocket的核心邏輯是生態(tài)互聯(lián)，用戶拍完之后直接傳到手機(jī)相冊，無縫銜接。

這個(gè)邏輯的背后，是OPPO對影像生態(tài)的整體布局。2026年4月，OPPO在成都發(fā)布了Find X9 Ultra和Find X9s Pro。前者搭載行業(yè)首個(gè)10倍光學(xué)品質(zhì)變焦，后者是行業(yè)Pro檔位唯一搭載2億像素主攝的旗艦。

從專業(yè)口袋哈蘇到旅拍神器，OPPO在影像上做的是系統(tǒng)性的能力建設(shè)，它解決的是手機(jī)解決不了的影像場景：演唱會拍舞臺、戶外拍飛鳥、旅行途中的大場景風(fēng)光。而OPPO要做的，是讓Pocket這個(gè)品類在整個(gè)OPPO生態(tài)鏈路跑通，做到拍完即存、即修、即分享。

這種產(chǎn)品邏輯，與OPPO不做車、不做智能眼鏡的邏輯是一致的：不是不能做，而是要想清楚為什么做、為誰做、能不能做到足夠的規(guī)模。Pocket填補(bǔ)的是OPPO影像生態(tài)的最后一環(huán)，而不是一個(gè)獨(dú)立存在的硬件單品。

這是一個(gè)“想得明白”的產(chǎn)品，而不是一個(gè)“先做了再說”的產(chǎn)品。

“過去的每一年，我們都覺得是困難的一年，但每一年我們又都戰(zhàn)勝了困難。10年以后到底是什么？說我知道，那是騙人的。但我知道不是什么，不做什么?！标惷饔涝谀炒螌ν庵v話中提到。

這句話中充滿了迷茫和清醒，矛盾間又踐行著OPPO的“本分”，或許用這句話概括OPPO走過的三十年，是最貼切的答案。

OPPO在烏沙村起家，從一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，一步步做到中國手機(jī)行業(yè)的頭部，除了靠著一股敢想敢拼的狠勁，還有著只屬于OPPO的生存邏輯。能讀懂這一點(diǎn)的，遠(yuǎn)不只是旁觀者，還有那些在這條鏈上一起走了三十年的人。

OPPO一直沒變，變的是外界看它的眼光。